دانشگاه آزاد اسلامی
واحد علوم و تحقیقات خوزستان
پایان نامه برای اخذ درجه کارشناسی ارشد M.A
رشته:
مدیریت آموزشی
عنوان:
بررسی استراتژی بلوغ سازمانی به منظور ارائه استراتژی مناسب برای اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی (ره)
استادراهنما:
دکتر محمد حسین پور
نگارنده:
آرزو افشار
سال تحصیلی 1393-1394
سپاس خدای یکتایی را که وجودش مایه امیدواری و یادش تنها دلیل آرامش ، خداوندی که بندگی او زیباترین جلوه آزادی و ستایش شایسته او باعث پرواز از خاک به فلک است.
با سپاس فراوان از استاد راهنمای بزرگوارم جناب آقای دکتر حسین پور که با رهنمودهای ارزشمند خود ، سعه صدر و دقت وافر در تمام مراحل انجام پایان نامه مرا یاری نموده است .
و با سپاس فراوان از سایر همکارانی که در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی (ره) در انجام پایان نامه کمال همکاری را داشته اند.
تقدیم :
به پاس تعبیر عظیم و انسانی شان از کلمه ایثار و از خودگذشتگان
به پاس عاطفه سرشار و گرمای امیدبخش وجودشان که در این سردترین روزگاران بهترین پشتیبان است
به پاس قلب های بزرگشان که فریاد رس است و سرگردانی و ترس در پناهشان به شجاعت می گراید
و به پاس محبت های بی دریغشان که هرگز فروکش نمی کند.
این مجموعه را به پدر و مادر عزیزم تقدیم می کنم.
فهرست مطالب
عنوان صفحه
چکیده:1
فصل اول : کلیات پژوهش
مقدمه:3
1-1-بیان مسأله4
1-2-اهمیت و ضرورت تحقیق5
1- 3 -اهداف تحقیق6
1-4-سوالات تحقیق6
1-5-قلمرو تحقیق8
1-6-تعریف واژگان و اصطلاحات8
فصل دوم : مبانی نظری و پیشینه پژوهش
2-1 -ماهيت برنامه ريزي استراتژیک11
2-2 – لزوم برقراري برنامه ريزي استراتژیک در سازمانها14
2-3 – الگوهای رایج برنامه ریزی استراتژیک16
2-3-1-الگوي برنامه ريزي استراتژیک استونر و فريمن16
۲-3-۲ -الگوي برايسون18
۲-3-۳ -الگوي برنامه ريزي استراتژیک سازمان جهاني بهداشت20
۲-3-۴ -الگوي گوداشتاين و همكاران21
۲-3-۵ -الگوي برنامه ريزي استراتژیک دانكن و همكاران24
۲-3-۶ -الگوي برنامه ريزي استراتژیک وايتمن26
۲-3-۷ -الگوي برنامه ريزي استراتژیک پيگلز و روجر27
۲-4 -تفکر استراتژیک29
۲-5-تحول رويكردهاي راهبرد29
۲-6 -تفکر استراتژیک و ابعاد آن33
۲-7 -الگوهای مدیریت استراتژیک در بخش عمومی38
۲-8 -کاربست مدیریت استراتژیک در سازمان‌های دولتی40
۲-9- رشد یافتگی ورشد نیافتگی آرگریس40
۲-۱0 – بلوغ سازمانی41
۲-۱1 -مفهوم بلوغ42
۲-۱2 -دیدگاه چرخه حیات43
2-۱3 – رویکردهای سنجش بلوغ45
2-۱4 -رویکردهای بلوغ سازمان از دیدگاه پژوهشگران مختلف46
2- ۱4-۱ -رویکرد فرآیندگرا46
۲-۱4-۲- نگرش نظام مند46
2-۱4-۳ -منابع انسانی47
2-۱4-۴ -مسئولیت های اجتماعی سازمان47
2-۱4-۵ – رضایت ذینفعان47
2-۱4-۶ – قابلیت های رهبری و مدیریتی48
2-۱4-۷ -راهبردهای مناسب مشارکتی48
2-۱4-۸ – استفاده از سامانه های مدیریتی48
2-۱4-۹ -یادگیری، بهبود و ارزش آفرینی48
2-۱4-۱۰ – مدیریت کیفیت محصول48
2-۱4-۱۱- نتایج عملکرد پایدار49
2-۱5 -مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی49
۲-۱6 -پیشینه تحقیق55
۲-۱6-۱- تحقیقات انجام شده خارجی55
۲-۱6-۲ -تحقیقات انجام شده داخلی56
فصل سوم: روش اجراي تحقیق
3-1 -روش تحقیق59
3-2 -جامعه آماری60
3-3 -نمونه آماری60
3-4-روش گردآوری داده ها60
3-5 -روایی پرسشنامه63
3-6 -پایایی پرسشنامه63
3-7 – روش ها تجزیه و تحلیل داده ها65
فصل چهارم : تجزیه و تحلیل داده های پژوهش
4-1 -يافته‌‌هاي توصيفي67
4-2 -تحليل استنباطي يافته‌ها74
فصل پنجم : نتیجه گیری و پیشنهادات پژوهش
5-1-مقدمه83
5-2 -مروری مختصر بر بیان مسأله84
۵-۳ -بحث و نتیجه گیری85
5-4- محدوديت هاي تحقيق86
5-5 -پیشنهادات کاربردی تحقیق88
5-6 -پیشنهادات برای تحقیقات آتی88
منابع و ماخذ
منابع فارسی90
منابع غیر فارسی93
پيوست95
چكيده انگليسي98
فهرست جدول ها
عنوان صفحه
جدول( ۲-1): مکاتب 10 گانه راهبرد از دیدگاه میتنزبرگ32
جدول( ۲-۲): الگوهای تفکر استراتژیک و فرایند آنها36
جدول(۲-۳): مقایسه تفکر استراتژیک سنتی برنامه ریزی استراتژیک37
جدول (3-1): گویه های پرسش نامه تحقیق61
جدول (۳-2): نتایج آزمون پایایی64
جدول (4-1): توزيع فراواني پاسخگويان بر حسب جنس67
جدول (4-2): توزيع فراواني پاسخگويان بر حسب سن68
جدول (4-3): توزيع فراواني پاسخگويان بر میزان تحصیلات69
جدول (4-3): توزيع فراواني پاسخگويان بر میزان سابقه کاری69
جدول (4-4): توزيع فراواني پاسخگويان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی فرآیند گرایی70
جدول (4-5): توزيع فراواني پاسخگويان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی نگرش نظام مند71
جدول (4-6): توزيع فراواني پاسخگويان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی منابع انسانی71
جدول (4-7): توزيع فراواني پاسخگويان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی مسئولیت های اجتماعی72
جدول (4-8): توزيع فراواني پاسخگويان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی رضایت ذی نفعان72
جدول (4-9): توزيع فراواني پاسخگويان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی قابلیت رهبری و مدیریت72
جدول (4-10): توزيع فراواني پاسخگويان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی بهبود یادگیری و ارزش آفرینی73
جدول (4-11): توزيع فراواني پاسخگويان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی مدیریت دانش73
جدول (4-12 ): خروجی آزمون تست نرمالیتی بوسیله آزمون کولموگراف اسمیرنف74
جدول (4-13 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی فرایندگرایی75
جدول (4-14 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین استراتژی بلوغ سازمانی میزان نگرش نظام مند76
جدول (4-15 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی منابع انسانی77
جدول (4-16 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی مسئولیت های اجتماعی77
جدول(4-17): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی رضایت ذی نفعان78
جدول (4-18 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی قابلیت رهبری و مدیریت79
جدول (4-19 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی80
جدول (4-20 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی مدیریت دانش81
جدول ( 4-21): آزمون فریدمن81
جدول ( 4-22): آزمون فریدمن برای تعیین اولویت استراتژیهای بلوغ سازمانی81
فهرست نمودارها
عنوان صفحه
نمودار (4-1): توزيع فراواني پاسخگويان بر حسب جنس67
نمودار (4-2): توزيع فراواني پاسخگويان بر حسب سن68
نمودار (4-3): توزيع فراواني پاسخگويان میزان تحصیلات69
نمودار (4-3): توزيع فراواني پاسخگويان میزان سابقه کاری70

فهرست شكل ها
عنوان صفحه
شکل (۲-۱): الگوی برنامه ریزی استراتژیک استونر و فریمن17
شكل (۲-2): الگوي برنامه ريزي استراتژيك برايسون18
شكل (۲-۳): الگوي برنامه ريزي سازمان جهاني بهداشت21
شكل (۲-۴): الگوي برنامه ريزي استراتژیک گوداشتاين و همكاران23
شكل (۲-۵): الگوي برنامه ريزي استراتژیک دانكن و همكاران25
شكل (۲-۶): الگوي برنامه ريزي استراتژیک وايتمن27
شکل (۲-۷): الگوی برنامه ریزی پيگلز و روجر28
شكل (۲-۸): تغييرات اساسي در فضاي تصميم گيري هاي استراتژیک29
شکل (۲-۹): ابعاد تفکر استراتژیک33
شکل (۲-۱۰): تفکر استراتژیک به عنوان یک نگاه(مینتزبرگ، ۱۳۸۴)35
شکل(۲-11): چرخه حیات سازمان45
شكل (2-12): پنج سطح بلوغ مدل بلوغ قابليت‌هاي كاركنان51
شكل(۲-13): ساختار مدل بلوغ قابليت‌هاي منابع انساني52
چکیده:
به تازگی مفهومی جدید در مبانی نظری مدیریت مطرح شده است که از آن به بلوغ سازمانی یاد می‌کنند. بلوغ سازمانی بسان خط‌کشی است که اقدامات و فرآیند‌های سازمانی را سنجیده و در سطوح مختلف دسته‌بندی می‌کند. مدل‌‌های مختلفی برای نمایش بلوغ سازمان‌ها ارائه شده‌اند. در حالی که در سازمانهای نابالغ دستیابی به نتایج حاصل تلاشهای قهرمانه افراد در استفاده از رویکردهایی است که کم و بیش به طور خودانگیخته یا خودجوش آن ها را به وجود آورده اند، بلوغ سازمانی به اندازه‌ای که یک سازمان صراحتا و بدون تناقض، اقدامات و فرآیندهای مستند شده، مدیریت شده، اندازه‌گیری شده و کنترل شده را در سطوح مختلفی طبقه‌بندی کرده و پیوسته بهبود می‌دهد، اشاره دارد. در این تحقیق به بررسی مدل های مختلف بلوغ سازمانی و شناسایی مدل مناسب جهت پیاده سازی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی پرداخته شده است. جامعه آماری تحقیق ۱۱۰ نفر از پرسنل اداره مزبور می باشند. پرسش نامه تحقیق در بین 83 نفر از کارشناسان و مدیران اداره به عنوان نمونه آماری، توزیع و با روش های آماری تی تک نمونه ای و آزمون فریدمن داده های تحقیق تحلیل شدند. نتایج تحقیق نشان داد که از میان مدل های بلوغ سازمانی نگرش نظام مند، منابع انسانی، مسئولیت های اجتماعی، رضایت ذی نفعان، قابلیت های رهبری و مدیریت، بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی و مدیریت دانش در نهایت مدل بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی بهترین مدل برای پیاده سازی و بکارگیری در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی است.
واژه های کلیدی: بلوغ سازمانی، مدل بلوغ سازمانی نگرش نظام مند، مدل بلوغ منابع انسانی، مدل بلوغ مسئولیت های اجتماعی، مدل بلوغ رضایت ذی نفعان، مدل بلوغ قابليت های رهبری و مدیریت، مدل بلوغ بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی، مدل بلوغ مدیریت دانش

فصل اول
کلیات پژوهش
مقدمه:
مدیران وصاحبان شرکت ها، در بسیاری مواقع، به خصوص درمقاطع حساس از عمر شرکت نیاز یا علاقه دارند که بدانند شرکتشان از یک دیدگاه خاص (مثلاً توجه به استراتژی، یا نوآوری، یا توجه به منابع انسانی یا سیاست های بازاریابی یا…) در چه سطحی است. برای پاسخ به این نیاز، سازمان‌های مرجع، مشاوران مدیریت و دانشگاه ها، هر یک به نوعی و براساس دیدگاهی، مبادرت به توسعه مدل هایی تحت عنوان مدل های بلوغ سازمان ها نموده انداگر جستجويي تحت عنوان بلوغ سازماني انجام دهيد، به دنیايی اطلاعات در این خصوص دست خواهید یافت.
مدل های بلوغ این امکان را به سازمان میدهند، تا خود را، فرایندها و ابزارها و روش‌هایش را با بهترین شیوه ها و فرایندها، مقایسه کند و ببیند در کجا ایستاده است؟ براساس اطلاعات و نشانه هایی ساده، سازمان درمی یابد که درچه سطحی ازبلوغ درحوزه مورد نظرش قرار دارد.
اینکه سازمان بالغ خوب و یا بد است و یا اینکه چه سازمانی باید بالغ باشد، سوالی اساسی است؛ چرا که اگر شرایط محیطی، قوانین، نحوه و باور مدیریت و مواردی از این دست با شرایط سازمان هماهنگ نباشد، قطعا یا موسسه به زوال می گراید و یا به شکلی خنثی، راکد و بی اثر به فعالیت خود ادامه می دهد که بیشتر بروز شرایط نوع دوم را می توان انتظار داشت.
اگر سازمان بالغ موفق نیست یا سودآوری آن کم است، به عواملی برمی گردد که مهمترین آن جهت دادن به این‌گونه موسسات بدون توجه به ماهیت آنهاست. بر عکس، به لحاظ روشن بودن ماموریت سازمانها و بنگاهها و نیز همراستا بودن چشم‌انداز و استراتژی آنها با ماموریت ترسیم شده، قطعا سازمان بالغ مناسب‌ترین بستر و جایگاه برای رسیدن به هدف مشروع و معقول است.کار در سازمان بلوغ یافته البته مفرح ولی مشکل است، باید آن را شناخت و متناسب با ابعاد سازمان، چگونگی اداره و هدایت آن را تعیین و ترسیم کرد.
موفقیت یک سازمان، میزان دستیابی به اهداف از پیش طرح ریزی شده و بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلند مدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است. دامنه بحث بلوغ در سطوح مختلفی از جمله اقتصاد کلان، صنعت و سازمان گسترده است.پارادایم بلوغ سازمان امروزه تا حد بسیار زیادی جایگزین موفقیت در ادبیات مدیریت سازمان ها مشاهده شده است. در واقع به نظر می رسد که موفقیت و پیشرفت یک سازمان بدون بلوغ یک موفقیت و پیشرفت موقتی خواهد بود. لذا یک سازمان بالغ سازمانی است که می تواند پیشرفت کند و این پیشرفت خود را تداوم بخشد. اما تا کنون مدل های مختلفی به منظور پیاده سازی، سنجش و ارزیابی سطح بلوغ سازمانی ارائه شده است که هر کدام از این مدل های چندگانه از یک دیدگاه خاص به بررسی مقوله بلوغ در سازمان پرداخته اند. در این میان یک سوال اساسی این است که کدام مدل بهتر می تواند در یک سازمان پیاده سازی شود؟ در این راستا هدف عمده پژوهش حاضر شناخت بهترین مدل بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی است. در ادامه و در این فصل به بیان کلیات تحقیق پرداخته خواهد شد. این فصل بنیانی است جهت فصول بعدی پژوهش.

1-1- بیان مسأله
اندیشمندان حوزه توسعه سازمان، توانستهاند از طریق بررسی و تحلیل وضعیت سازمان ها، ابزارها و نظام های مختلفی را ارائه نمایند تا مدیران بتوانند با به کارگیری آنها معضلات و مشکلات سازمان خود را شناسایی و رفع نمایند. یکی از این ابزارها الگوی چرخه حیات نامیده می باشد. در الگوی چرخه حیات، دانشمندان سعی نمودهاند، برای سازمان همانند یک موجود زنده یک دوره حیات با مراحل مختلف در نظر بگیرند( آديزس1، 1989).
سازمان این مراحل را بر اساس ترتیب زمانی طی می کند و هر یک از این مراحل نیز ویژگی و خصوصیات مخصوص به خود را دارد. به این معنی که حیات و هویت سازمان با مرحلهای به نام آغاز شروع می شود و سپس با گذشت زمان، سازمان با گذر از مراحل متعددی مانند: بلوغ، رشد، تکامل و مرگ عمر خود را سپری می کند(كوين و كمتون2،1983).
در این میان برای این که سازمان در مسیر سرآمدی قرار گیرد و بتواند آن را ارتقا دهد، نیاز است روی بلوغ در سطح فردی، فرایندی و سازمانی برنامه ریزی کرده و استراتژی های مناسبی اتخاذ نماید.موفقیت یک سازمان، میزان دستیابی به اهداف از پیش طرح ریزی شده و بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلند مدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است. دامنه بحث بلوغ در سطوح مختلفی از جمله اقتصاد کلان، صنعت و سازمان گسترده است.
پارادایم بلوغ سازمان امروزه تا حد بسیار زیادی جایگزین موفقیت در ادبیات مدیریت سازمان ها مشاهده شده است. اگر ادبیات موفق شدن سازمان به دنبال دو مفهوم هدف گذاری و عملکرد است و میزان تحقق اهداف از پیش تعیین شده را می سنجد، مفهوم بلوغ سازمانی سعی در یافتن پاسخ برای پرسش های زیر دارد:
– منطق و سازوکارهای هدف گذاری در سازمان چگونه است و تا چه حد از راهبردها و اهداف کلان سازمان اقتباس یافته است؟
– روند عملکرد سازمان در دستیابی به اهداف طرح ریزی شده در طول زمان چگونه است؟ آیا این موفقیت در طول زمان ادامه دارد یا مقطعی است؟
– دلیل حصول نتایج موفقیت آمیز و عملکردهای مثبت سازمان چیست؟ آیا موفقیت ها به دلیل اتخاذ راهبردها و رویکردهای مناسب سازمان است یا تصادفی، مقطعی و تحت تأثیر عوامل محیطی قرار دارند؟
– آیا نتایج موفقیت آمیز سازمان در برابر عملکرد سایر سازمان های رقیب و غیر رقیب قابل تقدیر است؟
– آیا نتایج به بخش خاصی از سازمان اشاره دارند یا دامنه نتایج در کل گستره سازمان قابل ارائه است؟
هدف عمده این پژوهش حاضر بررسی استراتژی های بلوغ سازمانی و تدوین استراتژی بلوغ مناسب در سازمان مورد مطالعه با توجه به ویژگی های سازمان است. به نظر می رسد اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی(ره) در حال حاضر استراتژی مشخصی در زمینه بلوغ سازمانی ندارد. این مسئله لزوم بررسی انواع مدل های بلوغ سازمانی و ارائه مدل مناسب جهت بلوغ در اداره مزبور را نشان می دهد.
1-2- اهمیت و ضرورت تحقیق
امروزه آموزش و پرورش بنا‌به ضرورت تغییرات اجتماعی یکی از سازمانهای پیچیده و بزرگ اجتماعی در هر کشوری محسوب می‌شود و با رشد و توسعه اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی پیوندی ناگسستنی دارد و بتدریج از یک حالت ساده ابتدایی به یک حالت پیچیده درآمده است. ثمربخشی آموزش و پرورش از یکسو تبدیل کردن انسانهای مستعد به انسانهای سالم، بالنده، متعادل و رشد یافته است و از سوی دیگر تأمین کننده نیازهای نیروی انسانی جامعه در بخشهای متفاوت فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی است.
نظر‌به چنین اهمیتی است که در عصر کنونی، همه دولتهای جهانی از کوچک و بزرگ، قدرتمند و ناتوان و صنعتی تا در حال توسعه، پرداختن به آموزش و پرورش مردم خود را در شمار وظایف اساسی می‌دانند و برای همگانی، سراسری و حتی اجباری کردن آن، تعهدات سنگینی در قانونهای اساسی و بنیادی خود می‌گنجانند و درصد زیادی از تولید ناخالص ملی و بودجه جاری و عمرانی کشور را به این امر مهم اختصاص می‌دهند.
امروزه به دلیل گسترش علوم و تجارب بشری و توسعه فن‌آوری و پیشرفتهای صنعتی، گرایش به سازمانهای آموزش و پرورش امری فراگیر و جهانی شده است. به حدی که یکی از شاخصهای مهم رشد هر جامعه را وسعت دامنه وظایفی می‌دانند که آموزش و پرورش آن به عهده گرفته است (علاقه‌مند، 1381).
استقبال روز‌افزون جوامع گوناگون از آموزش و پرورش سبب شده که دولتهای مرکزی یا ایالتی یا محلی، سعی کنند با اتخاذ سیاستهای به خردانه، به آرمان مردم جامعه خویش که برخورداری از آموزش و پرورش عمومی و تخصصی است در قالب مصوبات قانونی پاسخ دهند و به این آرزوی ملی تحقق بخشند. لذا هر گونه پژوهش در زمینه بهسازی و ارتقا سطح عملکرد این سازمان ضرورتی انکارناپذیر دارد. در این راستا پژوهش حاضر تلاش می کند در این مسیر گام بردارد. پژوهش می کوشد بهترین مدل به منظور پیاده سازی بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی را شناسایی و به مدیران سازمان مزبور معرفی کند. مدل های چندی در این زمینه وجود دارد. بلوغ سازمان، توانايی حفظ يا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتيجه تداوم رضايت ذی‌نفعان سازمان در طول زمان است. اما با توجه به خصوصیات منحصر به فرد هر سازمان بایستی مشخص کرد که چگونه می توانیم به بهترین شکل سطح بلوغ سازمان را به دست آوریم. برای مثال یک سازمان دولتی ممکن است وقتی به سطح بلوغ رسیده باشد که بر مسئولیت های اجتماعی خودش آگاه بوده و به درستی در جهت پاسخ به این مسئولیت ها گام بردارد. در حالی که یک شرکت تولیدی خصوصی وقتی بالغ است که مشتریان راضی داشته باشد و یک سازمان فناوری محور با پیاده سازی درست سیستم مدریت دانش به بلوغ برسد. در این جا ضرورت دارد که اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی مدل مناسبی به فراخور ویژگی هایش جهت سنجش بلوغ به کار گیرد.
1- 3 -اهداف تحقیق
1-3-1-اهداف آرمانی تحقیق
گام برداشتن در راستای اعتلای علم مدیریت است.
1-3-2 -اهداف کلی تحقیق
تعیین استراتژی بلوغ سازمانی و انتخاب استراتژی مناسب بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندرامام خمینی (ره)است.
1-4-سوالات تحقیق
استراتژی بلوغ سازمانی مناسب آموزش و پرورش بندرامام خمینی (ره)کدام است؟
1-5 مدل تحقیق

1-6- قلمرو تحقیق
قلمرو زمانی تحقیق حدودا از تاریخ 1/12/92 تا 31/6/93 می باشد.قلمرو مکانی تحقیق اداره آموزش وپرورش بندرامام خمینی (ره) می باشد.قلمرو موضوعی تحقیق بررسی استراتژی بلوغ سازمانی به متظور استراتژی مناسب برای اداره آموزش و پرور ش بندرامام خمینی (ره)می باشد.
1-7- تعریف واژگان و اصطلاحات
بلوغ سازمانی:بلوغ سازمان، توانايی حفظ يا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتيجه تداوم رضايت ذی‌نفعان سازمان در طول زمان است(رضایی منش و دیگران، 1391). به منظور عملیاتی کردن مدل های بلوغ سازمانی از پرسش نامه محقق ساخته استفاده خواهد شد که به تایید اساتید و خبرگان رسیده و روایی و پایایی آن تایید شود.
فصل دوم
مبانی نظری و پیشینه پژوهش
شرايطي كه امروزه بر بسياري از سازمانهاي دنيا و ايران حاكم است، تفاوت شگرفي با گذشته پيدا كرده است. مديران روز به روز بيشتر متوجه اين حقيقت شدهاند كه كوششهاي پراكنده براي حل مسائل پيچيده سازماني كافي نيست. امروزه برنامهريزي جامعتري لازم است تا بتوان راهبردهاي هماهنگ شدهاي را براي توسعه سازماني تدوين نمود كه با شرايط و الزامات قابل پيش بيني و غير قابل پيش بيني سالهاي آينده منطبق و سازگار باشند(بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
یکی از مهمترين عوامل در بهبود و توسعه سازمان مدیریت است؛ مديريتهاي خرد و كلان در صحنههاي جهاني، همواره با تغييراتي رو به رو هستند؛ اگر مديريتها نتوانند خود را با آن تغييرات هماهنگ نموده و از فرصتها بيشترين استفاده را ببرند، غالباً با مشكلات فراواني مواجه خواهند شد. بنابراين بايد با برنامهريزي مناسب از فراز و نشيبها به سلامت عبور كرد و تغييرات پيچيده جهان هستي را شناخت و سازمان خود را با تغييرات هماهنگ نمود. با توجه به اين تحولات شگرف، مسأله اين است كه مديران چگونه و در چه جهتي سازمان خود را توسعه دهند تا بهتر بتوانند با تغييرات و تحولات محيط هماهنگ شوند؛ چگونه به جاي داشتن حالت انفعالي (كه بگذارند وقايع بر آنها حادث شود)، حالت فعال داشته و قبلاً حوادث (تغييرات اقتصادي، سياسي، فناورانه و…) را پيش بيني و اقدامات لازم را به عمل آورند؟ چگونه آينده را آن گونه كه خودشان ميخواهند بسازند؟ (بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
در همین رابطه مديريت و برنامهريزي استراتژیک، یکی از ابزار هایی براي تمام سازمانهايي است كه درصدد هستند بدون تسليم در برابر تغييرات، حضوري آگاهانه در جامعه داشته باشند؛ زيرا به آنها اين امكان را ميدهد كه با شیوهاي خلاق و نوآورانه عمل كنند و براي شكل دادن به آينده خود منفعل نباشند (ديويد 2004، ترجمه پارسائيان و اعرابي، 1380).
برنامهريزي استراتژیک، كوششي است ساختار يافته براي اتخاذ تصميمهاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليتها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير ميبخشد (اميدوار، 1383).
برنامهريزي استراتژیک در تعريفي ديگر، عبارت است از برنامهريزي در مورد اهداف بلندمدت سازمان و انتخاب فعاليتهاي لازم جهت تحقق آنها و آماده سازي سازمان براي پاسخگويي مناسب و به هنگام در مقابل تغييرات محيطي داخلي و خارجي سازمان كه از پويايي برخوردار است (معاونت طرح و برنامهريزي سازمان بسيج، 1382).
بنابراين، برنامهريزي استراتژیک اثربخش به عوامل متعددي بستگي دارد؛ تعيين رسالت، چشم انداز، هدفگذاري صحيح، تجزيه و تحليل محيط داخلي و خارجي سازمان و …، از عوامل و عناصر مهم برنامهريزي استراتژیک محسوب ميشوند؛ اين عوامل در فرايند برنامهريزي منطقي بايد مورد توجه قرار گيرند. این مهم در ارتباط با مفهوم بلوغ سازمانی نیز معنی پیدا می کند.
2-1 – ماهيت برنامهريزي استراتژیک
يكي از روشهاي شناسايي ماهيت برنامهريزي استراتژیک بررسي تفاوت آن با ساير روشهاي برنامهريزي است. امروزه در سازمانهاي پيشرفته و در سطوح مختلف سازمانها، برنامهريزي به سه صورت اساسي برنامهريزي استراتژیک، برنامهريزي ترفندي3 و برنامهريزي عملياتي4 به شرح زير جلوه گر ميشود.

الف) برنامهريزي استراتژیک:
در اين برنامهريزي، اهداف و خطوط كلي و رسالت سازمان در بلندمدت تعيين ميشود. اين نوع برنامهريزي جامعيت داشته و در سطوح عالي سازمان شكل ميگيرد؛ در اين نوع برنامهريزي چارچوبي مشخص براي برنامهريزي ترفندي و برنامهريزي عملياتي ترسيم ميشود. اين برنامه داراي ديد بلندمدت است. در حكم چتري است كه كل سازمان را به نحوي در بر ميگيرد.
ب) برنامهريزي ترفندي:
اين برنامهريزي كه در آغاز در سازمانهاي نظامي به كار گرفته شد، فرايندي است كه به وسيله آن، مديراندستهاي از فعاليتهاي مرتبط را در اجراي يك راهبرد تصوير ميكنند. به عبارت ديگر، برنامهريزي ترفندي به مسائلي مربوط ميشود كه براي رسيدن به هدفهايي، توسط برنامهريزان سطوح عالي سازمان ترسيم ميشوند. اين نوع برنامهريزي شامل تدوين هدفها و انتخاب وسايل لازم براي دستيابي به آن هدفها است. چارچوب زماني برنامهريزي ترفندي، كوتاهتر از برنامهريزي استراتژیک است. در نهايت، اين برنامهريزي به وسيله سطوح مياني سازمان انجام ميگيرد.

ج) برنامهريزي عملياتي:
فرايندي است كه به وسيله آن، مديران اجرايي، فعاليت و گامهاي ويژهاي را در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر ترسيم ميكنند. برنامهريزي عملياتي چارچوب زمانی كوتاهتري نسبت به دو برنامهريزي استراتژیک و ترفندي دارد؛ اين نوع اغلب توسط مديراني صورت ميگيرد كه مسئوليت محدود براي اجراي هدفهاي محدود دارند.
لازم به ذكر است كه مرز بين برنامهريزي استراتژیک، ترفندي و عملياتي كاملاً روشن نيست؛ تفاوت بين اين سه برنامهريزي نسبي است.
در خصوص تفاوت بين برنامهريزي استراتژیک و برنامهريزي بلندمدت5 ميتوان به موارد ذيل اشاره كرد:
1- برنامهريزي بلندمدت تنها بر بخشهايي از سازمان تمركز دارد؛ اما گستره برنامهريزي استراتژیک سراسر سازمان را در بر ميگيرد. تمايز ديگر اين كه برنامهريزي بلندمدت آينده را به صورت انتخابي مينگرد؛ در صورتي كه برنامهريزي استراتژیک آينده را به صورت كلي در نظر ميگيرد؛
2- برنامهريزي بلندمدت به طور كلي تصويري است از وضعيت مطلوب آينده و تداوم يا گستره چيزي كه از قبل وجود داشته است. اين وضعيتها يا اهداف نهايي، تصويري مطلوب از آينده يا گسترهاي از وضعيت موجود هستند. تحقق اين اهداف ممكن است نيازمند انجام تغييراتي در برخي از روشهاي انجام كار يا افزايش در هزينههاي مالي و منابع انساني باشد؛ اما فعاليت اساسي سازمان همچنان يكسان باقي ميماند؛ اين امر در برنامهريزي استراتژیک صادق نيست؛
3- برنامهريزي استراتژیک، به دليل بروز تغيير يا تغييرات مهم در محصولات يا خدمات آينده سازمان مطرح ميشود. با تغيير محيطي كه سازمان در آن عمل ميكند، كاركنان سازمان احساس ميكنند فرصت جديدي براي انجام برخي امور تازه يا متفاوت وجود دارد كه در واقع تداوم امور قبلي نيستند. اين حركت به سوي زمينهاي جديد يا بعدي تازه، گام يا جهش به درون چيزي ناشناخته است؛ اين همان چيزي است كه از آن به عنوان برنامهريزي استراتژیک نام برده ميشود؛
4- برنامهريزي استراتژیک درصدد شناسايي و حل مسايل استراتژیک است؛ در حالي كه برنامهريزي بلندمدت بر تعيين اهداف، مقاصد و تدوين برنامههاي عملياتي براي نيل به اين اهداف تأكيد دارد؛
5- برنامهريزي استراتژیک بيشتر از برنامهريزي بلندمدت بر ارزيابي محيط داخل و خارج سازمان تأكيد دارد؛
6- برنامهريزي استراتژیک نيازمند تغييرات كيفي بوده و شامل تعداد زيادي برنامه است كه براساس مقتضيات محيط انجام خواهند شد؛ در حالي كه برنامهريزي بلندمدت شامل انتظارات معيني است كه براساس وضعيت موجود تدوين ميشود.
برنامهريزان استراتژیک معمولاً محدوده احتمالي از آينده ممكن را در نظر گرفته، تصميمات و فعاليتهاي خود را در اين محدوده به عمل ميآورند؛ در حالي كه برنامهريزان بلندمدت يك آينده قطعي را براي خود در نظر گرفته، برنامهها و فعاليتهاي خود را براي آيندهاي كه بيشترين احتمال وقوع را دارد، تنظيم مينمايند؛ در صورت بروز تغييراتي در آينده فرضي، امكان اصلاح چنين برنامهاي وجود ندارد؛
7- برنامهريزي استراتژیک بيش از برنامهريزي بلندمدت، آيندهمدار است؛
8- برنامهريزي استراتژیک، يك فعاليت پيچيده بوده و نيازمند مشاركت مديران تمام سطوح سازماني است. اين مديران نقش فعالي در برنامهريزي استراتژیک و سنجش عملكردها (شامل تنظيم و گسترش نظام مديريت عملكرد سازمان) دارند؛
9- برنامهريزي استراتژیک بايد پاسخگوي فعاليتهاي سازماني در قبال تغييرات محيط باشد؛ چرا كه محيط در بخشهاي غير انتفاعي ميتواند به شكل پيشبيني نشدهاي تغيير كند. تأكيد برنامهريزي استراتژیک بر تصميمگيري است؛ چرا كه تصميمگيري مناسب، توانايي سازمان را در واكنش به تغييرات محيط افزايش ميدهد.
برنامهريزي استراتژیک به دليل ويژگيهاي خود همچنين با برنامهريزي عملياتی تفاوتهاي بنيادي دارد؛ در زير به برخي از آنها اشاره ميشود:
1- اصولاً برنامهريزي عملياتي در سطوح مياني و پايه شكل ميگيرد؛ در حالي كه برنامهريزي استراتژیک در سطوح عالي سازمان تدوين ميشود؛
2- تأكيد برنامهريزي عملياتي بر كارايي و بازدهي است؛ در حالي كه برنامهريزي استراتژیک بر اثربخشي تأكيد دارد. منظور از اثربخشي آن است كه هدفهاي اصلي و اساسي تعيين شوند و به آنها دست يابيم؛ اما در كارايي، غرض آن است كه با بيشترين بازدهي به هدفهاي تعيين شده برسيم. به تعبير ديگر، در برنامهريزي استراتژیک با هدف اثربخشي ميكوشيم تا كارهاي درست را انجام دهيم؛ در حالي كه در برنامهريزي عملياتي، با هدف كارايي، تلاش در اين است كه كارها به درستي انجام پذيرند؛
3- در برنامهريزي عملياتي بيشتر بر منافع فعلي سازمان تأكيد ميشود؛ در حالي كه در برنامهريزي استراتژیک توجه بر منافع آينده است. به عبارت ديگر، ديد برنامهريزي عملياتي كوتاه مدت و ديد برنامهريزي استراتژیک بلندمدت است. در برنامهريزي عملياتي منابع و امكانات موجود سازمان در نظر گرفته ميشود؛ در حالي كه در برنامهريزي استراتژیک به منابع و امكانات آينده سازمان چشم ميدوزيم؛
4- در برنامهريزي عملياتي ساختار سازماني و شرايط محيطي، با ثبات نسبي در نظر گرفته ميشود؛ در حالي كه در برنامهريزي استراتژیک ساختار سازماني منعطف و متناسب و همراه با تغييرات در طول زمان است؛
5- در برنامهريزي عملياتی روشهاي كار غالباً تجربه شده بوده و متكي به دستاوردهاي گذشته است؛ در حالي كه در برنامهريزي استراتژیک، روشهاي نو و تجربه نشده نيز پا به عرصه مينهند؛
6- برنامهريزي عملياتي در مقايسه با برنامهريزي استراتژیک خطر كمتري به همراه دارد (طبيبي و ملكي، 1382).
2-2 – لزوم برقراري برنامهريزي استراتژیک در سازمانها
شرايط متحول و متغير محيطي موجود در فضاي كنوني سازمانها باعث شده كه تعيين دقيق راستا و جهت حركت سازمانها به راحتي امكانپذير نباشد و نيازمند وجود تفكري چند بعدي، فراگير وخلاقانه باشد. در محيط و دنيايي كه ما زندگي ميكنيم دو خصوصيت عمده ديده ميشود كه عبارتند از: تغييرات مداوم و پيچيدگي(گرود و اهلستروم6،1997). تغييرات مداوم زمينهاي را ايجاد ميكنند كه ما به عنوان افراد، شركتها و ملتها مجبوريم راستا و جهت حركت خود را مشخص نماييم و از طرفي ديگر، پيچيدگي موجود در محيط باعث ايجاد چالشهايي در توانايي ما در شناخت و انتخاب راستا و جهت حركت خود ميشود. از اين رو ما نيازمند رويكرد جديدي در راهبردهاي خود نسبت به محيط و آينده كسب و كار خود هستيم كه دربرگيرنده نوع نگرش و تفكر ما نسبت به محيط و آينده است و نه صرفاً مجموعهاي از پيش تعيين شده كه قابليت انطباق آنها با تغييرات مداوم محيطي و هماهنگي آنها با پيچيدگيهاي محيطي بسيار مشكل است. به بيان ديگر، ما نيازمند نوعي چارچوب نگاه و نگرش هستيم كه ميتوان به آن تفكر استراتژیک اطلاق نمود. در عرصه بسيار پيچيده فعاليتهاي صنعتي، بازرگاني، اقتصادي و نظامي، تعدد عوامل تأثيرگذار، سرعت تغيير و تحولات، علاقهمندي سازمانها به كسب موفقيت و پيشرفت و بقاي بلندمدت، برنامهريزي استراتژیک را ضرورتي اجتناب ناپذير كرده است. پيشرفت و توسعه سريع در جهان امروز و تغييرات پر شتاب محيطي، آگاهي از تحولات را ضروري ساخته است(کرامت زاده و محمدی، ۱۳۸۷).
اهميت امر برنامهريزي بر كسي پوشيده نيست. مديران سازمانها، بدون ترسيم دورنماي آينده فعاليتهاي خود، قادر به رهبري و هدايت صحيح در اين عرصه پيچيده نيستند. در اين عصر از پيشرفت علم و فناوري، برنامهريزي استراتژیک، ابزاري سودمند براي مديران و كارشناسان سازمانها و رشته فعاليتهاي مرتبط است. برنامهريزي استراتژیک عواملي اساسي خطرآفرين محيطي را تحليل كرده و راهحلهايي را كه با احتمال بيشتري براي رسيدن به هدف مناسبتر است ارائه ميدهد. به عبارتي برنامهريزي استراتژیک فرايند تعيين اهداف سازمان و اتخاذ تصميم درباره طرحهاي جامع عملياتي و اجرايي براي تحقق آنهاست. با وجود اهميت برنامهريزي استراتژیک، هنوز در بسياري از سازمانها تأثير حياتي آن در رسيدن به اهداف سازمان به خوبي درك نشده است؛ حتي در بعضي از مواقع مديران آن را يك امر تجملي و پر هزينه مي‌دانند. به عقيده بعضي از انديشمندان، برنامهريزي استراتژیک بيانگر قدرت خلاق مديران و ساختن آينده است؛ يعني مديران از طريق برنامهريزي استراتژیک به امر آينده سازي ميپردازند.كاربرد برنامهريزي استراتژیک، همراهي همه بخشها و توسعه منابع انساني را ميطلبد كه بايد آن را به عنوان يك تحول در بهبود و توسعه سازمان بر شمرد(بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
امروزه سازمانها، با توجه به گستردگي جغرافيايي، حجم نيروي انساني، تنوع تهديدات داخلي و خارجي، نوع مأموريتهاي تعريف شده و ساير ويژگيهاي خود، بايد از نوعي آينده نگري مناسب برخوردار بوده و با انعطافپذيري در اهداف، برنامهها و منابع، بتوانند مأموريتهاي خود را به گونه مطلوب به انجام برسانند.
اين مهم، نيازمند داشتن نوعي برنامهريزي استراتژیک قوي است كه بايد با دقت به طراحي و سرانجام اجراي آن پرداخت. براي استقرار مطلوب برنامهريزي استراتژیک در سطح يك سازمان، پيروي از يك فرايند مناسب كه براساس شرايط و اقتضائات آن سازمان طراحي و تدوين شده است، ضرورتي دو چندان پيدا مي‌كند.
به طور كلي از جمله مزاياي برنامهريزي استراتژیک ميتوان به موارد زير اشاره نمود:
• براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده، بستر مناسب ايجاد ميكند؛
• به مديران كمك ميكند كه درك روشنتري از سازمان داشته باشند؛
• شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسانتر ميسازد؛
• ديدي هدفمند از مسائل مديريتي ارائه ميدهد؛
• قالبي براي بازنگري اجراي برنامهها و كنترل فعاليتها ارائه ميدهد؛
• به مديران كمك ميكند تا در راستاي اهداف تعيين شده، تصميماتي اساسي بگيرند؛
• زمان و منابع را به گونهاي كاراتري به فرصتهاي از پيش تعيين شده تخصيص ميدهد؛
• هماهنگي در اجراي فنوني كه برنامه را به سرانجام ميرسانند به وجود ميآورد؛
• زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل ميرسانند؛
• قالبي براي ارتباط داخلي بين كاركنان به وجود ميآورد؛
• ترتيبدهي اولويتها را در قالب زماني برنامه فراهم ميآرود؛
• مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست ميدهد؛
• تفكر آينده نگر را تشويق ميكند؛
• براي داشتن يك روش هماهنگ و يكپارچه همراه با اشتياق لازم از سوي افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگيزش ايجاد ميكند (شركت توسعه خدمات مديريت بهار، 1387).
2-3 -الگوهای رایج برنامهریزی استراتژیک
در این قسمت به معرفی و بررسی الگوهای رایج در برنامهریزی استراتژیک و نقاط قوت و ضعف هر کدام از آنها پرداخته میشود.

2-3-1 -الگوي برنامهريزي استراتژیک استونر و فريمن7
استونر و فريمن در كتاب خود با عنوان «مديريت» الگوي برنامهريزي استراتژیک را در نه مرحله به شرح ذيل بيان ميكنند (پارسائيان و اعرابي، 1380)
مرحله 1- تعيين هدف؛
مرحله 2- شناسايي راهبرد و هدفهاي كنوني؛
مرحله 3- تحليل محيط؛
مرحله 4- تحليل منابع؛
مرحله 5- شناسايي فرصتهاي استراتژیک و تهديدها؛
مرحله 6- تعيين ميزان تغييرات استراتژیک؛
مرحله 7- تصميم گيري استراتژیک؛
مرحله 8- اجراي استراتژیک؛
مرحله 9- اندازهگيري و نظارت بر پيشرفت.

مسئولیتهای اجتماعی ارزشهای مدیریت

مسئولیتهای اجتماعی ارزشهای مدیریت

شکل (۲-۱): الگوی برنامهریزی استراتژیک استونر و فریمن

نقاط قوت الگو: توجه به اندازهگيري و كنترل پيشرفت، از نكات بارز اين الگو است كه نويسنده آن را در مراحل پاياني الگو در نظر گرفته است. تصميم گيري استراتژیک كه در حقيقت همان تنظيم راهبرد است، با توجه به تحليلي كه نويسندگان ارائه مينمايند، بسيار مفيد است.
نقاط ضعف الگو: يكي از نقاط ضعف اين الگو، داخل كردن «اجراي استراتژیک» در فرايند برنامهريزي استراتژیک است؛ زيرا اجراي برنامه به عنوان بخشي از مديريت استراتژیک تلقي شده و خارج از حوزه برنامهريزي است. همچنين شروع فرايند برنامهريزي استراتژیک با مرحله «تعيين هدف» جاي بحث و تأمل دارد. اگر در ابتداي فرايند برنامهريزي استراتژیک، هدف مشخص باشد، فرايند با سهولت و صرف منابع محدودتر به پايان ميرسد؛ اما نارسايي آن اين است كه شايد چيزي كه در آغاز فرايند برنامهريزي استراتژیک به عنوان مشكل تلقي ميشود، مشكل حقيقي نباشد و يا مشكلهاي جديتري نيز مطرح باشد. در نتيجه، اين الگو اين امكان نميدهد كه در آغاز با بررسيهاي محيطي، مشكلات استخراج و براساس اولويتبندي، تعيين هدف صورت گيرد. با توجه به اين كه اين الگو به صورت يك طره طراحي شده است، در صورت بروز نقض در تعيين هدف، عوارض آن تا پايان برنامهريزي تداوم مييابد.

۲-3-۲ -الگوي برايسون
برايسون در كتاب خود تحت عنوان «برنامهريزي استراتژیک براي سازمانهاي دولتي و غيرانتفاعي» الگوي برنامهريزي استراتژیک خود را در چندين مرحله ارائه كرده است. اين الگو شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با تعريف برنامهريزي) و تكرارپذير ميباشد؛ اين الگو پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مييابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده ميشود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله ميتواند در بازنگري يا تكميل مراحل پيش آزمون از آن، مورد استفاده قرار گيرند (اميدوار، 1383).
مراحل فرايند برنامهريزي استراتژیک در الگوي برايسون به شرح زير است:
مرحله 1- توافق اوليه؛ مرحله 6- تعيين موضوعات استراتژیک پيش روي سازمان؛
مرحله 2- تعيين وظايف؛ مرحله 7 – تعيين راهبردها؛
مرحله 3- تحليل ذينفعان؛ مرحله 8- شرح طرحها و اقدامات؛
مرحله 4- تنظيم بيانيه مأموريت سازمان؛ مرحله 9- تنظيم درونماي سازماني براي آينده؛
مرحله 5- شناخت محيط سازمان؛ مرحله 10- برنامه عملياتي يك ساله

شكل (۲-2): الگوي برنامهريزي استراتژيك برايسون
نقاط قوت الگو: در الگوي اجرايي برايسون، امكان انجام تغييرات و اصلاحات احتمالي قبل از اجراي برنامه
استراتژیک و در زمان تدوين برنامه فراهم است. همچنين تعامل دو سويهاي كه در بين مرحله تعيين مسائل استراتژیک و مرحله تنظيم راهبردها تعريف شده است، از ديگر نقاط قوت اين الگو است.
نقاط ضعف الگو: در الگوي برايسون، به اين سؤال كه «چگونه متوجه شويم به مقصد رسيدهايم؟» پاسخي داده نشده است. به عبارت ديگر، در اين الگو به اين كه شاخصهاي نيل به اهداف و رسالت چيست و اين كه اين شاخصها چگونه بايد پايش شوند، پرداخته نشده است.

۲-3-۳ -الگوي برنامهريزي استراتژیک سازمان جهاني بهداشت8
توسعه بهداشت كشور جهت گيريهاي خود را در زمينه برنامهريزي استراتژیک منتشر ساخته است. مراحلي را كه اين سازمان در الگوي خود تشريح كرده است به شرح ذيل است (سازمان جهاني بهداشت، 1365):
مرحله 1- اقدامات مقدماتي براي برنامهريزي؛
مرحله 2- تحليل وضع موجود؛
مرحله 3- بررسي مشكل، تعيين اولويتها و هدف؛
مرحله 4- تنظيم راهبردهاي بهداشتي و درماني؛
مرحله 5- تنظيم برنامههاي بهداشتي و درماني؛
مرحله 6- ارائه طرحهاي عملياتي.

شكل (۲-۳): الگوي برنامهريزي سازمان جهاني بهداشت
نقاط قوت الگو: توالي مراحل در اين الگو از تناسب بسيار خوبي برخوردار است. به ويژه تعاملي كه بين هر يك از مراحل با مراحل بعدي و همين طور كل الگو وجود دارد، بسيار مفيد است. در اين الگو بر خلاف الگوي استونر، پس از پايان مرحله سوم كه مشكلات استراتژیک مشخص شده و براساس اولويت، اهداف برنامه تعيين ميشود. تعاملي كه در اين الگو ديده ميشود، اين مزيت را دارد كه اگر در هر يك از مراحل مشخص شود امكان تحقق اهداف يا راهبرد وجود ندارد، بلافاصله نسبت به اصلاح مراحل پيشين اقدام ميشود. به عبارت ديگر، مراحل برنامهريزي در اين الگو حالت يك سويه نداشته و كاملاً پوياست. اين الگو از اولين برنامهريزي استراتژیک است كه براي حوزه بهداشت و درمان طراحي شده است.
نقاط ضعف الگو: با وجود اين كه بخشي از رسالت در هدف



قیمت: تومان

دسته بندی : پایان نامه ارشد

پاسخ دهید