دانشگاه آزاد اسلامي
واحد رشت
دانشکده مدیریت و حسابداری
گروه مدیریت بازرگانی
پایان نامه تحصیلی جهت اخذ درجه کارشناسی ارشد (M.A)
رشته مدیریت بازرگانی
گرایش بازاریابی
موضوع :
شناسایی و اولويّت بندی عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان در راستای مشتری مداری (مطالعه موردی :پرسنل صف مدیریت شعب بانک سپه منطقه مرکزی تهران)
استاد راهنما :
آقای دکتر محمّد طالقانی
استاد مشاور :
خانم دکترنرگس دل افروز
نگارش :
سیمین جعفری
زمستان 92
تقديم به :
روح پاك پدرم كه با عشق وبردباري چگونگي بهتر زيستن را به من آموخت،
وبه مادرم، درياي بي كران فداكاري وعشق كه وجودم برايش همه رنج و وجودش برايم همه مهر،
و به :
همسرم، اسطوره زندگيم، پناه خستگيم و اميد بودنم،
و فرزندانم كه با صبر وتحمّل خود مشكلات مسير را برايم هموار نمودند.
فهرست مطالب
عنوانصفحه
فصل اول: طرح تحقيق
مقدمّه2
مسأله اصلي تحقيق2
شرح و بيان موضوع4
ضرورت انجام تحقيق7
اهداف اساسي از انجام تحقيق9
فرضيّه‌هاي تحقيق9
تعريف واژه‌ها و اصطلاحات تخصّصي9
فصل دوّم : ادبيات موضوعي و پيشينة تحقيق
2-1- مقدمّه13
2-2- تعريف توانمندسازي و مفاهيم آن13
2-3- تعريف مشتري گرايي14
2-4- اهمّيّت و دلايل توجّه به موضوع توانمندسازي15
2-5- عوامل مؤثّر بر مشتري‌مداري16
2-6- ويژگي‌هاي كاركنان در يك سازمان توانمند 17
2-7- الگوها و مدل‌هاي توانمندسازي كاركنان19
2-7-1- مدل توانمندسازي رايلي، بنتلي و لين 19
2-7-2- مدل توانمندسازي اسپرتيزر20
2-7-3- مدل توانمندسازي آوليو21
2-7-4- مدل آلفرد باندورا21
2-7-5- مدل ايده‌آل نولر21
2-7-6- مدل توماس و ولتهوس22
2-7-7- مدل كانگر و كانانگو (1998)23
2-8- رويكردهاي توانمندسازي23
2-8-1- رويكرد ارتباطي توانمندسازي23
2-8-2- رويكرد انگيزشي توانمندسازي24
2-8-3- رويكرد شناختي توانمندسازي24
2-9- استراتژي‌هاي توانمندسازي24
2-10- عوامل مؤثّر بر توانا سازي كاركنان25
2-11- پيامدهاي توانمندسازي26
2-11-1- پيامدهاي نگرشي27
2-11-2- پيامدهاي رفتاري27
2-12- پيشينة تجربي تحقيق27
2-12-1- مروري بر پيشينة تحقيقات بين‌المللي27
2-12-2- مروري بر پيشينة تحقيقات داخلي29
2-13- عوامل شناسايي شده از پيشينة تحقيق30
2-14- استنتاج از مباني نظري تحقيق31
فصل سوم : روش‌شناسي تحقيق
3-1- مقدمّه34
3-2- فرآيند تحقيق34
3-3- قلمرو تحقيق36
3-4- موانع و محدوديت‌هاي تحقيق36
3-5- مدل عمليّاتي تحقيق36
3-6- نوع و روش تحقيق37
3-7- جامعه آماري و نمونه تحقيق37
3-8- روش‌ها و ابزارهاي جمع‌آوري اطّلاعات38
3-9- پايايي و روايي پرسشنامه42
3-9-1- تعيين پايايي (قابليت اعتماد) پرسشنامه42
3-9-2- تعيين روايي (اعتبار) پرسشنامه43
3-10- روش تجزيه و تحليل اطّلاعات44
3-10-1- تحليل همبستگي44
3-10-2- روش ضريب همبستگي رتبه‌اي اسپيرمن44
3-11- تحليل رگرسيون45
فصل چهارّم : تجزيّه تحليل داده‌ها
4 -1- مقدّمه47
4-2- آمار توصيفي47
4-3- جنسيّت 47
4-4- سابقه خدمت48
4-5- تحصيّلات49
4-6- وضع تأهل50
4-7- عوامل ساختاري در توانمندسازي51
4-8- عوامل رفتاري در توانمندسازي52
4-9- عوامل زمينه‌اي در توانمندسازي53
4-10-ميزان توانمندسازي54
4-11- ميزان مشتري مداري55
4-12- آمار توصيفي متغيرها56
4-13- عوامل ساختاري57
4-14- عوامل رفتاري57
4-15- عوامل زمينه‌اي58
4-16- مشتري مداري 58
4-17- توانمندسازي59
4-18- آمار استنباطي59
4-19- آزمون همبستگي اسپيرمن59
4-20- فرضيات پژوهش60
4-21- فرضيّه اوّل60
4-22- فرضيّه دوّم 61
4-23- فرضيه سوّم61
4-24- فرضيه چهارم62
4-25- معادله پيش‌بيني‌كننده مشتري مداري پرسنل63
4-26- پايايي پرسشنامه63
فصل پنجم : بحث و نتيجه‌گيري، محدوديت‌ها و پيشنهادها
5-1- مقدمّه66
5-2- نتايج تحقيق66
5-3- راهكارها68
5-4- پيشنهادهاي آتي69
منابع و مأخذ70
پیوست ها74
چکیده
توانمند سازي، ظرفيّت‌هاي بالقوّه را براي بهره‌برداري از سرچشمه توانايي‌هاي كاركنان كه از آنها استفاده بهينه نمي‌شود، در اختيار مي‌گذارد و كارشناسان توانمند هم به سازمان و هم به خودشان نفع مي‌رسانند و با توانمند شدن كارشناسان، سازمان نيز به‌سوي توانمند شدن حركت مي‌كند. بنابر اين به نظر مي‌رسد شناخت و بررسي ابعاد توانمندسازي منابع انساني، موجب ارتقاي عملكرد پرسنل بانك سپه مديريت شعب منطقه مركزي تهران مي‌شود. در اين راستا در اين پژوهش سعي شده است بعد از مرور ادبيات و شناسايي ابعاد اصلي مؤثر بر توانمندسازي منابع انساني به اولويّت‌بندي آنها در جذب مشتري پرداخته و براي بهبود توانمندسازي در راستاي مشتري‌مداري راهكارها و پيشنهاداتي ارائه شده است. براي اين كار پس از مرور ادبيات و شناسايي شاخص‌ها پرسشنامه‌اي بين كاركنان صف مديريت شعب منطقه مركزي تهران توزيع گرديد. روايي اين پرسشنامه توسط خبرگان بررسي و تأييد گرديد. سپس پايايي پرسشنامه در نمونه پيش آزمون بررسي شد. جامعه آماري تحقيق 559 نفر بود كه با استفاده از فرمول جامعه محدود تعداد نمونه 228 نفر محاسبه گرديد. 270 پرسشنامه تهيه شد كه 230 پرسشنامه تكميل و برگشت داده شده است. داده‌هاي جمع‌آوري شده تحقيق با استفاده از نرم‌افزار SPSS و به كمك آزمون t ، ضريب همبستگي اسپيرمن و رگرسيون مورد تجزیه و تحليل قرار گرفتند. نتايج تحقيق همسو با فرضيات تحقيق نشان داد در مرحله اول عوامل ساختاري و در مرحله دوم عوامل رفتاري و در مرحله سوم عوامل زمينه‌اي توانمندسازي كاركنان بر روي مشتري مداري كاركنان تأثير‌گذار است.
(عوامل رفتاري و ساختاري و زمينه اي توانمندسازي متغير مستقل و مشتري مداري متغير وابسته مي باشد).
کلمات کلیدی: توانمند سازي- كاركنان- مشتري مداري- عوامل رفتاري- عوامل ساختاري- عوامل زمينه اي
مقدّمه
امروزه نقش و اهميّت نيروي انساني بر هيچ‌كس پوشيده نيست در بين عوامل توليد (زمين، نيروي انساني، تكنولوژي، سرمايه) با ارزش‌ترين، كمياب‌ترين و نادرترين عامل نيروي انساني است، عدم توجّه به بهره‌وري نيروي انساني و توجّه صرف به ديگر عوامل نه تنها باعث كاهش كارآيي و اثربخشي در سازمان مي‌گردد، بلكه باعث افزايش ضايعات و حوادث و ايجاد نارضايتي در نيروي انساني مي‌شود. توانمندسازي يكي از نويدبخش‌ترين مفاهيم دنياي كسب و كار بوده كه كمتر به آن توجّه شده ولي اكنون به موضوع روز بدل گشته است امّا عليرغم بحث‌هاي فراوان در باره‌ي فوايد توانمندسازي، بهره‌برداري از آن اندك و ناچيز است و هر چند توانمندسازي به مديران اين امكان را مي‌دهد كه از دانش، مهارت و تجربه همه‌ي افراد سازمان استفاده كنند امّا متأسّفانه تعداد مديران و گروه‌هايي كه راه و رسم ايجاد فرهنگ توانمندسازي را بدانند، اندك است (بلانچارد و همكاران، 1999،‌ص 11).
توانمندسازي كاركنان، بيان مي‌كند چگونه در يك فرآيند فراگير و نسبتاً طولاني با در نظر گرفتن اصولي نظير: سهيم كردن كاركنان در اطلاعات، ايجاد خودمختاري، جايگزيني تيم‌هاي كاري به جاي سلسله مراتب و …، مي‌توان به سازماني دست يافت كه در عين برخورداري از بهره‌وري بالا، قابليت پويايي و انعطاف‌پذيري، كاركنان آن سازمان را متعلّق به خود بدانند و با شور و اشتياق و احساس مباهات و سربلندي كار كنند در نتيجه با برخوردي توأم با آرامش و اطمينان موجب جذب بيشتر مشتري شوند.
فهرست جدول‌ها
عنوان صفحه
جدول 2-1- ويژگي‌هاي رفتاري كاركنان توانمند شده در مقايسه با كاركنان غيرتوانمند18
جدول 3-1- مدل تحليلي پژوهش (گويه‌هاي اصلي پرسشنامه) براي عوامل توانمندسازي منابع انساني و مشتري‌مداري 39
جدول 3-2- مدل تحليلي پژوهش (گويه‌هاي اصل پرسشنامه) براي «عوامل توانمندسازي منابع انساني» و مشتري مداري40
جدول 3-3- طيف امتياز دهي به معيارها41
جدول 4-1- توزيع فراواني مربوط به جنسيّت پاسخ دهندگان47
جدول 4-2- توزيع فراواني مربوط به سابقه خدمت پاسخ‌دهندگان48
جدول 4-3- توزيع فراواني مربوط به تحصيلات پاسخ‌دهندگان49
جدول 4-4- توزيع فراواني مربوط به وضع تأهل پاسخ دهندگان50
جدول 4-5- توزيع فراواني مربوط به تأثير عوامل ساختاري در توانمندسازي از نظر پاسخ‌دهندگان51
جدول 4-6- توزيع فراواني مربوط به عوامل رفتاري در توانمندسازي 52
جدول 4-7- توزيع فراواني مربوط به عوامل زمينه‌اي در توانمندسازي 53
جدول 4-8- توزيع فراواني مربوط به توانمندسازي پاسخ‌دهندگان54
جدول 4-9- توزيع فراواني مربوط به ميزان مشتري‌مداري پاسخ‌دهندگان55
جدول 4-10- آمار توصيفي متغيّرها56
جدول 4-11- آزمون همبستگي بين متغيرها59
جدول 4-12- خلاصه ضريب همبستگي‌تأثير عوامل ساختاري توانمندسازي برميزان مشتري‌مداري60
جدول 4-13- خلاصه ضريب همبستگي تأثير عوامل رفتاري توانمندسازي بر ميزان مشتري مداري61
جدول 4-14- خلاصه ضريب همبستگي تأثير عوامل زمينه‌اي توانمندسازي بر ميزان مشتري مداري61
جدول 4-15- خلاصه مدل برازش شده62
جدول 4-16- تحليل واريانس مدل62
جدول 4-17- نتيجه رگرسيون عوامل توانمندسازي كاركنان بر ميزان مشتري مداري پرسنل63
جدول 4-18- ضرايب آلفاي كرونباخ64
فهرست نمودارها
عنوانصفحه
نمودار 2-1- مدل توانمندسازي باون و لاولر19
نمودار 2-2- مدل توانمندسازي بتنلي و لين20
نمودار 2-3- مدل توانمندسازي اسپرتيزر20
نمودار 2-4- مدل توانمند سازي توماس و ولتهوس22
نمودار 2-5- مدل كانگر و كانانگو 23
نمودار 2-6- مدل مفهومي تحقيق31
نمودار 3-1- مراحل اصلي فرآيند تحقيق35
نمودار 4-1- جنسيّت47
نمودار 4-2- سابقه خدمت48
نمودار 4-3- تحصيّلات49
نمودار 4-4- وضعيّت تأهل50
نمودار 4-5- درصد تأثير عوامل ساختاري51
نمودار 4-6- درصد تأثير عوامل رفتاري 52
نمودار 4-7- درصد تأثير عوامل زمينه‌اي53
نمودار 4-8- درصد ميزان تأثيرتوانمندسازي54
نمودار 4-9- درصد ميزان تأثيرمشتري مداري55
نمودار 4-10- توزيع نرمال متغيّر عوامل ساختاري57
نمودار 4-11- توزيع نرمال متغيّر عوامل رفتاري57
نمودار 4-12- توزيع نرمال متغيّر عوامل زمينه‌اي58
نمودار 4-13- توزيع نرمال متغير مشتري مداري58
نمودار 4-14- توزيع نرمال متغير توانمندسازي59
نمودار 4-15- مدل مفهومي تحقيق60
فصل اول
طرح تحقیق

1-1 مقدمه
از جمله مسائل مهم در مديريت سازمان های امروز موضوع توانمند سازی است توانمندی هنگامی اتفّاق می افتد که نيروی انسانی در اثر کسب قدرت حاصل از تجربه احساس کند که توان کنترل خويش را دارد.
(ويلسون 2004)
سازمان‌ها امروزه در محيطي كاملاً رقابتي كه همراه با تحوّلات شگفت‌انگيز است بايد اداره شوند. در چنين شرايطي مديران فرصت چنداني براي كنترل كاركنان در اختيار ندارند و بايد بيشترين وقت و نيروي خود را صرف شناسايي محيط خارجي و داخلي سازمان كنند و ساير وظايف روزمره را بر عهده كاركنان بگذارند. كاركنان زماني مي‌توانند به خوبي از عهده وظايف محوله برآيند كه از مهارت، دانش و توانايي لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به‌خوبي بشناسند. ابزاري كه مي‌تواند در اين زمينه به كمك مديران بشتابد فرآيند توانمندسازي است (عبدالهي و نوه ابراهيم، 1385).
بنابر اين در سازمان توانمند، كاركنان با احساس هيجان بيشتر، مالكيت و افتخار، بهترين ابداعات و افكار خويش را پياده مي‌كنند و علاوه بر اين با احساس مسئوليت كار مي‌كنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجيح مي‌دهند، بنابر اين به نظر مي‌رسد بررسي ابعاد توانمندسازي منابع انساني، موجب ارتقاي عملكرد بانك سپه (مديريت شعب منطقه مركزي تهران) مي‌شود.
1-2 مسأله اصلی تحقيق
تغییرات محیطی از یکسو پیشرفت شگرف فناوری اطلاعات را ناشی شده ، از سوی دیگر موجب شده است تا در دو نیروی بیرونی و درونی سازمان ها را به سمت تغییر سوق دهد همچنین پس از جنگ جهانی دوم به علت تحوّلات گسترده ای که در زمینه فنّ آوری به وجود آمده و پیشرفت زیادی که در علوم مختلف پدیدار گشت، رشد دانش مدیریت شتاب فزاینده ای یافت و به دنبال آن بحث تبدیل شدن نیروی انسانی به دانشگران شدّت گرفت . ( فقیهی ، رجب بیگی 1382)
در عصر حاضر بنا به اقتضاء مدیریت ، محیط سازمان ها باید دائماً در حال نو آوری باشند زیرا اکنون کسی برنده است که بتواند در عرصه رقابت، تکنولوژی جدید تری به بازار عرضه کند، فراهم بودن زمینه های مناسب برای تعامل افکار و کسب تجربیات نو برای دانشگران مهّمترین شرط رشد سرمایه دانایی و معرفت در جوامع و سازمان های امروز است .( ویلسون 2004)
در حال حاضر آموزش و بهسازي منابع انساني در عصر دانايي محوری، مي تواند راهكاري براي همه ي جوامع به حساب آيد.
نيروي انساني مهّمترين منبعي است كه همواره چرخ سازمان را به حركت درآورده و پيشرفت و تداوم سازمان به ميزان توانمندي آنها بستگي دارد. از مهمترين چالشهاي مديران حاضر در سازمانها، عدم استفاده كافي از منابع فكري،توان ذهني وظرفيّت هاي بالقوّه انساني موجود است.در اغلب سازمان ها از توانايي هاي كاركنان استفاده بهينه نمي شودومديران قادر نيستند ظرفيّت بالقوّه آنان را به كار گيرند به عبارتي ديگر افراد،توان بروزخلاقيّت و ابتكار بيشتري در محيط سازماني دارند، امّا به دلايلي از اين قابليت ها بهره برداري نمي شود. واژه انگليسی “empower” در فرهنگ فشرده اکسفورد قدرتمند شدن، مجوّز دادن، قدرت بخشیدن و توانا شدن معنا شده است. پژوهشگران، تعاريف گوناگونی از توانمند سازی ارائه کرده اند، برخی آن را مترادف با قدرت، غنی سازی شغل، مشارکت کارکنان و تفویض اختیار می دانند وبرخی آن را متمایز از آن ها ارزیابی می کنند گراوا (1971) معتقد است، توانمند سازی مفهومی مبهم و غیر یکسان داشته و افراد مختلف به تناسب ویژگی های فرد از آن استنباط دارند. توانمند سازی را به قادرسازی افراد برای انجام کار تعریف می کنند. معنای لغوی توانمند سازی، سپردن اختیار قانونی به فرد وتفویض قدرت قانونی است.
“توانمندسازی یکی از نویدبخش ترین مفاهیم دنیای کسب وکار بوده که کمتر به آن توجّه شده ولی اکنون به موضوع روز بدل گشته است اما علیرغم بحث های فراوان درباره ی فواید توانمند سازی، بهره برداری از آن اندک وناچیز است و هرچند توانمند سازی به مدیران این امکان را می دهد که از دانش، مهارت وتجربه ي همه ی افراد سازمان استفاده کنند امّا متأسّفانه تعداد مديران و گروه هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمند سازی را بدانند، اندک است (بلانچارد1 و همکاران، 1999،ص 11).
کوین و اسپريتزر(1997) معتقد هستند که مدیران قبول دارند که توانمند سازی یک مزیّت رقابتی و فرآیند مطلوبی برای سازمان هاست امّا اغلب سازمان ها در اجرای آن دچار مشکل شده اند.
در دنياي مالامال از رقابت‌‌هاي آشكار و پنهان، سازمان‌ها براي ادامه حيات بايد از چهار ويژگي برخوردار باشند.
مشتري‌گرا بودن
كارا بودن از حيث دخل و خرج
سريع‌العمل و انعطاف‌پذير بودن
بهبود مستمر
لذا براي دستيابي به اين خصوصيات، مهمترين ابزار رقابتي نيروي انساني است كه بايد آن را توانا ساخت (ايران‌نژاد پاريزي، 1381، ص 18).
با توجه به اينكه بانك سپه يك بانك دولتي و خدماتي مي‌باشد، بايد بتواند در اين عرصه رقابت شديدي كه بانك‌هاي خصوصي بوجود آورده‌اند سربلند بيرون آيد و اين موضوع تحقق نمي‌يابد مگر در داشتن نيروهاي توانمند كه تأثير شگرفي بر ايجاد رضايت مشتريان خود داشته كه با انجام خدمات به روز و سريع همگام با پيشرفت تكنولوژي بتوانند مشتريان را به خود وفادار نمايند.
از اين رو پژوهشگر در پي يافتن شناسايي و اولويت‌بندي عوامل مؤثر بر توانمندسازي منابع انساني در بانك سپه، پرسنل صف مديريت شعب منطقه مركزي تهران و با هدف پاسخگويي به سؤال‌هاي زير است:
سؤال اصلی:
اين است كه چه عواملی بر توانمند سازی کارکنان درجهت جذب مشتری در پرسنل صف مديريت شعب بانک سپه منطقه مرکزی مؤثّر است واولويّت این عوامل چگونه است ؟
سؤالهای فرعی:
1- آيا عوامل ساختاری توانمندسازی کارکنان بر ميزان مشتري مداري در پرسنل صف مديريت شعب منطقه مرکزی بانک سپه شهر تهران مؤثراست؟
2- آيا عوامل رفتاري توانمندسازی کارکنان بر ميزان مشتري مداري در پرسنل صف مديريت شعب منطقه مرکزی بانک سپه شهر تهران مؤثراست؟
3- آيا عوامل زمينه اي توانمندسازی کارکنان بر ميزان مشتري مداري در پرسنل صف مديريت شعب منطقه مرکزی بانک سپه شهر تهران مؤثراست؟
4- آيا عوامل ساختاري ،عوامل رفتاري وعوامل زمينه اي توانمندسازي بر ميزان مشتري مداري مؤثر هستند؟
1-3 شرح و بيان موضوع
از جمله راهبردهای مهم در هر سازمان توانمند سازی دانشگران برای تطابق با تغییرات خارجی و داخلی است در فضای رقابتی امروز توانمند سازی به سان ابزاری شناخته شده است که مدیران با آن قادر خواهند بود سازمان های امروز را که دارای ویژگی هایی چون شبکه های نفوذ ، رشد ، اتّکا به ساختار افقی و شبکه ای ، حداقل شدن فاصله دانشگران از مدیران و کاهش تملّق سازمانی و بکارگيری فناوری اطلاعات می باشد ، به طور کارآمد اداره کنند . در واقع يکی از مباحث مطرح شده در مديريت منابع انسانی مبدّل ساختن نيروی انسانی محافظه کار به نیروی انسانی دانشگر ( دانش محور ) ، مستقل ، قدرتمند و صاحب اختیار در تصميم گيری است. تبدیل نیروی انسانی وابسته و فاقد توانمندی در تصمیم گیری به نیروی توانمند و دانش محور نیز از جمله رویکردهای توسعه ای بانک سپه محسوب می شود .
در توسعه منابع انسانی ، مواردی همچون آموزش و پرورش منابع انسانی ، جذب و نگهداری نیروی مؤثّر ، خلّاق و کارامد ، خلق انرژی افزوده انسانی ، توسعه فرهنگ انسان گرایانه سازمانی در کنار سایر مضامین مطرح است که در این میان موضوع توانمند سازی نیروی انسانی به معنای عام و توانمندسازی دانشگران به معنای خاص آن اهمیّت روزافزون پیدا نموده است که پژوهش حاضر تلاش جهت شناخت و رتبه بندی عوامل مؤثّر بر توانمندسازی کارکنان مدیریت شعب مرکزی بانک سپه تهران می باشد. وتن و کمرون2 (1998 ) اظهار می دارند که از طریق توانمند سازی کارکنان ، مدیران واقعاً اثر بخشی خود را چند برابر می کنند. آنها و سازمان هایشان کارآمد تر می شوند و آنها می توانند طوری دیگر باشند با وجود اینکه اکثر مدیران توانمند سازی را مهارتی می دانند که باید اجرا و تجربه شود ، اما اجرای واقعی آن امروزه در مدیریت به ندرت صورت می گیرد. ( ترجمه اورعی یزدانی ، بدرالدین ، 1381)
اهمیّت نیروی انسانی در سازمانهای امروزی
امروزه فاصله میان جوامع و سازمانها از حیث دانایی قابل ارزیابی است و چالش اصلی میان سازمانها ، چالش نیروی انسانی توانا و دانا می باشد نیروی انسانی به عنوان مهمترین ، گران ترین و با ارزشترین سرمایه و منبع سازمانی محسوب می شود و تنها عنصر ذی شعوری است که به عنوان هماهنگ کننده سایر عوامل سازمانی ، نقش اصلی را در میان کلیّه عوامل دارد .
می توان به سادگی بیان نمود که بدون وجود افراد کارآمد، دستیابی به اهداف سازمانی غیر ممکن است از این رو منابع انسانی ، نقش اساسی در رشد ، پویایی و بالندگی یا شکست یا نابودی سازمان ها دارد. اهمیّت این عامل به عنوان مهمترین عامل در زنجیره عملیّاتی و تفکّر هر سازمان مدّت هاست که به اثبات رسیده است و سازمان هایی که مؤفقیّت های چشمگیری داشته اند ، توجه به انسان را سر لوحه کارهای خویش قرار داده اند.
دراکر3(1998) با مقایسه کارکنان در دو قرن اخیر می گوید: قرن گذشته ، عصر بهره بری نیروی انسانی کاربر بود ولی این قرن، عصر کارهای دانش بر می باشد . به طوری که در قرن گذشته با ارزش ترین دارایی یک سازمان ، ابزار تولید بود ولی اکنون سرمایه اصلی سازمان ها ، کارکنان به عنوان دانش گران هستند لذا گردانندگان سازمان ها ، زیر بار تغییرات معجزه آسا ناگزیر به باز اندیشی و بازبینی روشها ، الگوها و رفتار خود در مورد نیروی انسانی شاغل خود هستند .
مشتری مداری
امروزه رضایت مشتری در همه سازمان های دولتی و خصوصی ، همچنین در حوزه خدمات و صنعت به عاملی تعیین کننده تبدیل شده است با توجه به گستردگی این موضوع رضایت مشتری از اصول اساسی و غیر قابل اجتناب مدیریت کیفیّت است و به همان نسبت معیاری مهم در چهار چوب مدل های تعالی سازمانی است . مزیّت رقابتی نیز از جمله مؤلّفه هایی است که ماندگاری سازمانی را تضمین می کند . کسب مزیّت رقابتی به صورت تصادفی و بدون برنامه حاصل نمی شود بلکه بایستی سازمان ها با تفکّر و طرّاحی چهارچوب های علمی در این راستا حرکت کنند . مشتری مداری ، بازارآفرینی و بازارگرایی ایجاب می کند که از مدل های سرآمدی برای بهبود وضعیت موجود رهبری ، استراتژیک ها و منابع انسانی استفاده شود.
شناسایی دائم حوزه های بهبود و پروژه سازی برای رسیدن به بهبود های مطلوب و رقابت مدار از طریق الگوهای استاندارد و تجربه شده موجب صرفه جویی در وقت می شود .
با شناسایی نیازهای مشتریان می بایست با ایجاد تغییرات در داخل سازمان توانمندیهای خود را افزیش دهیم تا بتوانیم با پاسخگویی به این نیازها موجبات جذب مشتریان را فراهم کنیم .
مدیران با دانستن این موضوع که مشتری در چه زمانی به چه خدمتی و با چه ویژگی هایی نیاز دارد و مکان مناسب برای ارائه این خدمت کجاست و اینکه مشتری چگونه می خواهد از آن استفاده نماید، می توانند با اقدامات مؤثّر در این زمینه به بهترین شکل نیازهای مشتری را برطرف کنند و با این عمل باعث شکل گیری رابطه مفید بین خود و مشتری شوند. وقتی سازمانی مشتریان هدفش را شناسایی نماید می تواند اهداف و معیارهای خود را برای ارزشی قابل ارائه به مشتری مشخص کند. ارزش قابل ارائه مشتری با توصیف ترکیب منحصر به فردی از محصول ، قیمت ، خدمات ، روابط و تصویری که شرکت به گروه مشتریان هدف خود عرضه می کند، استراتژی شرکت را برای مشتری مشخص می کند. ارزش قابل ارائه مشتری باید کاری را که سازمان بنا دارد برای مشتریان خود ، بهتر یا متفاوت از رقبایش انجام دهد ، منعکس سازد.
(رابرت کاپلان ، دیوید نورتون ، 1386 ، ص 65)
تجربه نشان می دهد تنها راه توسعه پایدار مشتری با قرار دادن کارکنانی پشت مکان تحقیق و توسعه است که با مشتری ارتباط چهره به چهره دارند . این کار دو فایده دارد : نخست دانش شرکت نسبت به حامیان خود به صورت تصاعدی بالا می رود و دوّم ، همان تعریف مشتری مداری است و با این کار احساس غرور زیادی می کنند .
( Larry selden $lanc . macmillan , 2006 )
مدیریت ارتباط با مشتري CRM))
مدیریت ارتباط با مشتریان که گاهی اوقات از آن به عنوان مدیریت مشتریان ، مدیریت ارزشی مشتریان ، مشتری محوری و یا مدیریت مشتری محور نامبرده می شود، برای مدّت زمان طولانی، جهت بیان تمایل شرکت ها در برقراری ارتباط یک به یک و مداوم و همبستگی با تمام مشتریان بوده است در همین راستا می توان به یک نکته مهم اذعان داشت که شرکت هایی که موفّق شده اند به صورت موثرّی مشتریان خود را جذب کرده و به آنها خدمات مورد نظر را به بهترین نحو ارائه داده و بهترین مشتریان خود را حفظ کنند ، تأثیر مثبت این امررا در انتهای مسیر سودآوری خود مشاهده کرده اند.(سهیل اکبرزاده، 1386 ).
با تحلیل و بررسی تحقیقاتی که تاکنون در مورد توانمندسازی منابع انسانی در داخل و خارج کشور انجام شده است، جمع بندی مطالب فوق ونتیجه گیری از آنها ، می توان 4 مدل یا دیدگاه را در مورد توانمندسازی، استخراج نمود :
دیدگاه اوّل، دیدگاه عقلایی است که قائل به تسهیم قدرت با زیردستان (قدرت به معنای اختیار سازمانی و نه قدرت شخصی) ، تفویض اختیار ، عدم تمرکز در تصمیم گیری ، تیم های خودگردان وهدف گذاری دوطرفه به شرط تمایل پیرو در مشارکت و قبول مسئولیت است.
دیدگاه دوّم ، دیدگاه انگیزشی ، نیاز به کسب قدرت را که حالتی درونی برای کسب نفوذ و کنترل بر سایر افراد است، مبنای توانمندسازی می داند.
دیدگاه سوّم ، دیدگاه فوق انگیزشی است كه با طرح ایجاد انگیزه ی درونی کار، توسط آماده سازی محیط و ایجاد مجرای انتقال كه برای احساس خود اثربخشی و انرژی بیشتر ، دیدگاهی نظری تر را ارایه می دهد(کانگر و کانوگو4، 2005؛ کانتر5، 1983).
دیدگاه چهارم، دیدگاه سیستمی است که دیدگاه کامل تر و جامع تری نسبت به سه دیدگاه فوق می باشد که علاوه بر اینکه نقاط قوّت آنها را دارا می باشد نقاط ضعف دیدگاه مذکور نیز در آن جایی ندارد.الگوی سیستمی مشتمل بر سه شاخه خواهد بود (اسکندری، 1381، ص 50).
الف) شاخه ساختاری ؛
ب) شاخه رفتاری؛
ج) شاخه زمینه ای؛
در این تحقیق، سعی خواهیم کرد عوامل مربوط به این سه شاخه را در پرسنل صف مدیریت شعب مرکزی بانک سپه تهران به عنوان نمونه مطالعاتی، شناسایی و اولوّیت بندی نماییم.
1-4 ضرورت انجام تحقیق
در بیان اهمّیّت و لزوم توجّه به موضوع توانمندسازی ، بویژه توانمندسازی کارکنان، مطالب بسیار زیادی ارایه گردیده است. کانگر و کانوگو (2005) دلایل زیر را برای شدّت توجّه به توانمندسازی برمی شمرند:
الف) مطالعات مهارت های مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمّی از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است.
ب) تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمانها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمانی را افزایش می دهد.
ج) تجربیات تشکیل گروه در سازمان، دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان
نقش مهمّی در ایجاد و بقاء گروه دارد (کانگر و کانوگو، 2005)
توانمندسازی ، مفهومی است که هم می تواند منافع سازمان را تأمین کند و هم احساس مالکیت و سرفرازی در کارمندان ایجاد نماید و این از جنبه های مهّم و ضرورت انجام این تحقیق است. به عبارت دیگر توانمند سازی، ظرفیّت های بالقوّه را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی های کارکنان که از آنها استفاده بهینه نمی شود، در اختیار می گذارد و کارکنان توانمند هم به سازمان و هم به خودشان نفع می رسانند و با توانمند شدن کارمندان، سازمان نیز به سوی توانمند شدن حرکت می کند.
بنابر این در سازمان توانمند، کارکنان با احساس هیجان بیشتر، مالکیّت و افتخار، بهترین ابداعات و افکار خویش را پیاده می کنند و علاوه بر این، با احساس مسئولیت کار می کنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح می دهند.
بنابر این جنبه دیگراز اهمیّت و ضرورت انجام این طرح ، این است که با ارایه راهکارهایی جهت توانمندسازی کارکنان، سازمان نیز (بانک سپه) به سمت توانمند شدن سوق داده خواهد شد و از منافع
فوق الذکر بهره مند خواهد گشت.
بعد دیگر ضرورت و اهمیّت انجام این تحقیق از آن جهت است که امروزه بسیاری از مدیران این نکته را تشخیص داده‌اند که تنها مزیّت رقابتی واقعی و پایدار سازمان ها، افراد و کارکنان آن ها هستند و برای آنکه یک سازمان موفّق عمل کند می بایست کارکنان بطور فعّال درگیر انجام کارها شوند. مفهوم توانمندسازی به طور بسیار نزدیکی از طریق بکارگیری مدبّرانه منابع انسانی برای نیل به اثربخشی سازمانی با این موضوع تطابق دارد. از همین روی است که کانگر و کانوگو (2005) آن را جزء اصلی اثربخشی سازمانی و مدیریتی می دانند (کانگر و کانوگو، 2005، ص302).
بعد دیگری که اهمّیّت و ضرورت انجام این تحقیق را برای بانک سپه توجیه می نماید، اینست که توانمندسازی کارکنان، بیان می کند چگونه در یک فرآیند فراگیر و نسبتاً طولانی با در نظر گرفتن اصولی نظیر: سهیم کردن کارکنان در اطلاعات، ایجاد خودمختاری ، تعیین حدود و مرزها، جایگزینی تیم های کاری به جای سلسله مراتب و … ، می توان به سازمانی دست یافت که در عین برخورداری از بهره وری بالا، قابلیت پویایی و انعطاف پذیری ، کارکنان، آن سازمان را متعلّق به خود بدانند و با شور و اشتیاق و احساس مباهات و سربلندی کار کنند در نتیجه با برخوردی توأم با آرامش و اطمینان موجب جذب بیشتر مشتری شوند. بنابر این در مجموع می توان اظهار داشت که توانمندسازی کارکنان و مدیران پرسنل صف مدیریت شعب منطقه مرکزی تهران (بانک سپه)،آنها را به سوی ارتقاء بهره وری سوق خواهد داد. در نتیجه، بانک سپه مدیریت شعب منطقه مرکزی تهران، نیاز به الگویی دارد که به تعیین و اولویّت بندی عوامل مؤثّر بر توانمندسازی منابع انسانی آن مدیریت بپردازد.
1-5 اهداف اساسی از انجام تحقیق:
اهداف اساسی تحقیق به دو بخش علمی وکاربردی تقسیم شده که به شرح زیر بیان می شود:
هدف علمی:
شناسایی و اولویّت بندی عوامل مؤثّر بر فرآیند توانمندسازی کارکنان صف مدیریت شعب منطقه مرکزی بانک سپه شهر تهران در جهت جذب مشتری .
هدف کاربردی:
تعیین میزان تأثیرگذاری هر یک از عوامل در فرآیند توانمندسازی کارکنان بانک سپه و میزان تأثیر توانمندسازی در جذب مشتری
1-6 فرضیّه های تحقیق
فرضیّه های اصلی تحقیق برای تبیین مدل مفهومی “توانمند سازی کارکنان” در پرسنل صف مدیریت شعب منطقه مرکزی بانک سپه شهر تهران به شرح زیر می باشد.
«عوامل ساختاری» توانمندسازي بر ميزان مشتري مداري مؤثّر است.
«عوامل رفتاری» توانمندسازي بر ميزان مشتري مداري مؤثّر است.
«عوامل زمینه ای توانمندسازی بر ميزان مشتري مداري مؤثّر است.
عوامل ساختاري، عوامل رفتاري و عوامل زمينه‌اي توانمندسازي بر ميزان مشتري مداري مؤثّر هستند.
1-7 تعریف واژه ها و اصطلاحات تخصّصی
تعريف مفهومي:
هرگاه در تعريف يك مفهوم يا سازه،‌ از ساير مفاهيم و سازه‌ها استفاده شود آن را تعريف مفهومي (وصفي) مي‌گويند (ساده، 1375، ص 161).
تعريف مفهومي، همان شرح‌هايي هستند كه معمولاً در فرهنگ واژه‌ها آورده مي‌شوند. (15p , 2002 , Iary )
تعريف عملياتي:
مجموعه روش‌هاي توصيف‌كننده فعاليت‌هايي است كه انجام آنها به گونه تجربي وجود دارد. چنين تعاريفي، مفاهيم را لمس‌پذير مي‌كند و روش‌هاي اندازه‌گيري را كه ملاك‌هايي براي كاربرد تجربي مفاهيم به‌دست مي‌‌دهد، طرح و خلاصه مي‌كند (هومن، 1373، ص 98).
توانمند سازی: تعریف لغوی توانمند سازی ،قادر ساختن افراد برای انجام کاراست.
تعريف مفهومي توانمند سازی: به عنوان یک مفهوم مدیریتی می توان به عنوان افزایش دادن حقّ تصمیم گیری (اختیار) افراد، بالندگی اشخاص از راه همیاری،قسمت کردن ، پرورش وفعالیت تیمی تعریف کرد (امیر کبیری1385،ص 349).
تعريف عملياتي توانمندسازي: توانمندسازي در اين مطالعه از طريق جمع سه عامل ساختاري و رفتاري و زمينه‌اي مورد سنجش قرار گرفته است.
عوامل ساختاری:6
تعريف مفهومي: اسپنس – لاسچینگر7 و همکاران (2001) عامل ساختاری را از ابعاد اساسی توانمند سازی کارکنان عنوان کرده است .
تعريف عملياتي: در اين پژوهش عوامل ساختاري به‌صورت عواملي چون پاداش(باندورا،1989) غني‌سازي شغلي(هيوژنسكي وباوس انان،2001) شايستگي(كاهاله وهمكاران ،2007) اختيار(رووبيارز،2003) و عدم تمركز(كانگروكانونگو،2005) تعريف عملياتي شده و مورد سنجش قرار گرفته است.
عوامل زمینه‌ای8:
تعريف مفهومي: زیمرمن (1990) عوامل زمینه ای را یکی از ابعاد اساسی توانمند سازی معرّفی کرده است (زیمرمن9 ،1990).سیگال و گاردنر (2000) ، عوامل زمینه ای توانمند سازی را شامل فعالیّتهایی مانند ،رابطه با ما فوق ، روابط عمومی با شرکت ، تیم کاری و تمایل به عملکردها تعریف کرده اند(سیگال وگاردنر10 ،2000 )
تعريف عملياتي:دراين پژوهش عوامل زمينه‌اي به صورت عواملي چون محيط(هيوژنسكي و باوس انان، 2001) حمايت سازماني(كاهاله وهمكاران،2007) روشن بودن اهداف و خط مشي(ويكهيو،2000) سبك رهبري و هدايت(هيوژنسكي وباوس انان،2001 )حمايت مدير(كاهاله وهمكاران،2007)، تعريف عملياتي شده و مورد سنجش قرار گرفته است.
عوامل رفتاری11:
تعريف مفهومي: فاوست 12و همکارانش (1994) عوامل رفتاری را یکی از ابعاد توانمند سازی نیروی کار معرفی کردند.
تعريف عملياتي: دراين پژوهش عوامل رفتاري به‌صورت عواملي چون، نیاز به‌مؤفقیّت (کاهاله 13و همکاران، 2007 ) ، اعتماد به نفس (کانگر و کانوگو ، 2005) ، تأثیر (چیانگ وسیه14، 2011) ، تعلّق شغلی ومسئولیّت (هیوژنسکی و باوس انان15 ، 2001) ، توانایی تصمیم گیری (نولر16 ، 1997) بصورت عملیاتی تعریف کرده اند.
مشتری مداری :
تعريف مفهومي: نارور واسلاتر17 ،( 1990 ) مشتری مداری را درک کافی از مشتری هدف در جهت قادر شدن ایجاد ارزش برتر ومستمّر تعریف نمودند(نارور و اسلاتر18 ،1990 ).
تعريف عملياتي: در اين پژوهش مشتري مداري، تمايل يا زمينه موجود در كاركنان در جهت ارضاي نيازهاي مشتريان در هنگام كار تعريف شده است. (Nobel et,al. 2002) .
فصل دوم
ادبيات موضوعي و پيشينه‌ي تحقيق
2-1 مقدّمه
در حال حاضر، اعتقاد جدّي بر آن است كه بقا و توسعه سازماني زماني تحقق مي‌يابد كه سازمان از نيروهاي دانشي، خلّاق و با انگيزه كه توانايي حلّ مسأله و خود مديريتي در كار را داشته باشند برخوردار باشد. واقعيت اين است كه توانمندسازي يكي از نويدبخش‌ترين مفاهيم دنياي كسب و كار بوده كه كمتر به آن توجّه شده است ولي اكنون به موضوع روز بدل گشته است. اما علي‌رغم بحث‌هاي فراوان درباره فوايد توانمندسازي، بهره‌برداري از آن اندك و ناچيز است (بلانچارد19 1379، ص11).
اكنون به‌طور گسترده‌اي ثابت شده است كه رفاه كاركنان،‌ رضايت مشتري،‌ مشتري مداري و توانمندسازي، عناصر مؤثّري در تعيين مؤفقيّت هر سازماني است. از آنجايي كه كاركنان و مشتريان با تقاضاها، خواسته‌ها و نيازهاي متفاوت، هسته مركزي سازمان محسوب مي‌شوند، سازمان‌ها بايد استراتژي‌هاي مشتري محوري را ايجاد كنند و كاركنان مشتري مدار و توانمند جهت ارائه خدمات عالي به مشتريان را افزايش دهند.
بانك سپه به عنوان نخستين بانك ايراني در ارديبهشت ماه سال1304 هجري شمسي تأسيس گرديد وهم اكنون در استان تهران داراي 5 بخش ميباشد كه يكي ازبخشهاي آن كه در اين تحقيق مورد مطالعه قرار گرفته مديريت شعب منطقه مركزي تهران ميباشد كه با تحت پوشش قرار دادن حدود 61 شعبه و تعداد 559 نفر پرسنل در واحد صف مشغول به فعاليّت ميباشد.
2-2 تعريف توانمندسازي و مفاهيم آن
به‌طوركلّي در تعريف توانمندسازي، مطالب زيادي مطرح گرديده است. واژه Empower در فرهنگ فشرده آكسفورد «قدرتمند شدن»، «مجوّز دادن»، «ارائه قدرت» و «توانا شدن» معني شده است.
بلانچارد (1379)، آماده ساختن شرايط، جهت عرضه بهترين منابع فكري در هر زمينه از عملكرد سازمان را به توانمندسازي مربوط مي‌داند، به گمان وي، هدف از توانمندسازي اين است كه ذي‌صلاح‌ترين كاركنان بيشترين نفوذ را با مناسب‌ترين شيوه‌ها اعمال مي‌كنند.
تواناسازي همچنين تشويق افراد به مشاركت بيشتر در اتّخاذ تصميم‌هايي كه بر فعّاليت‌هاي آنان تأثيرگذار است، ‌تعريف مي‌شود. از اين طريق مي‌توانيم فرصت‌هايي را براي افراد فراهم آوريم تا نشان دهند كه مي‌توانند ايده‌هاي خوبي آفريده و به آن جامعه عمل بپوشانند (اسميت20، 2000، ص 1).
در مجموع مي‌توان گفت، توانمندسازي ضمن تغيير در نحوه نگرش افراد و قضاوت آنها در رابطه با مسايل مختلف فردي و سازماني، باعث بوجود آمدن اين باور در آنها مي‌شود كه آزادي و اختيار، منابع مطمئني براي توانا شدن است. از اين رو، وقتي گروهي از افراد در سازمان توانمند مي‌شوند،‌روابط آنها با صاحبان قدرت تغيير مي‌كند و در اهداف مشتركشان سهيم خواهند شد. افراد توانمند شده در ارتباطات خود با ديگران و صاحبان قدرت مانند شركت‌ها و دولت تغيير ايجاد مي‌كنند، اين افراد در كسب و كار و تجارت نيز در روابط خود با ديگر همكاران تغيير ايجاد خواهند كرد (عبداله‌زاده، 1389).
توانمندسازي فرآيند توسعه است. باعث افزايش توان كاركنان براي حل مشكل و ارتقاي بينش سياسي و اجتماعي كاركنان شده و آنان قادرند عوامل محيطي را شناسايي و تحت كنترل بگيرند.
توانمندسازي اعطاي اختيار تصميم‌گيري به كاركنان به‌منظور افزايش كارايي آنان و ايفاي نقش مفيد در سازمان است (آهنگري، 1389).
2-3 تعريف مشتري‌گرايي
يك سازمان داراي طبقه‌بندي‌هاي اداري، چارت‌هاي سازماني، قسمت‌هاي مختلف و اهداف و خطي‌مشي‌ها، دستورالعمل‌ها و بسياري موارد ديگر است كه مسلّماً براي مشتريان، بزرگي سازمان و قسمت‌هاي مختلف آن اهميّت ندارد بلكه مي‌خواهند كسي مشكلاتشان را حل نمايد. سازمان مشتري‌گرا سازماني است كه هدف آن پيش گرفتن درخواست‌هاي مشتريان در مسائلي كه بيشترين ارزش را براي آنها داراست،‌مي‌باشد و رضايت مشتري را سرمايه خود و ضامن برگشت سرمايه سازمان مي‌دانند. ارائه خدمات به مشتري همواره سرلوحه تفكّرات و برنامه‌ريزي‌هاي سازمان مي‌باشد و در زندگي و مشكلات موجود براي كسانيكه مسئول راضي نگه‌داشتن مشتري هستند تغيير و بهبود حاصل مي‌نمايد. ملاك واقعي ارزش يك شركت از نظر جامعه و صاحبان آن رضايت مشتري است و بدون اين هيچ كسب و كاري نمي‌تواند ادامه حيات داده و ايجاد شغل نموده و يا زندگي كساني را كه در آن كاركرده و به مردم خدمت ارائه مي‌دهند، تأمين نمايد. يك سازمان مشتري مدار بدون ايجاد ارتباط مناسب با مشتريان خود نمي‌تواند مؤفقيّتي حاصل كند و در دنياي امروز كه دنياي كيفيّت محور مشتري مدار است، مشتري هدف و مشتري مداري زير بناي كليّة فعّاليت‌هاي تجاري و اقتصادي خواهد بود. در اين راستا جذب كاركنان مشتري مدار كه ويژگي‌هاي بارز ارتباطات انساني را در رفتار خود لحاظ كرده باشند، ضروري است. ارتباطات مؤثّر بين كاركنان ضامن كيفيت مطلوب است.قبل از شروع هر پروژه بايد كاركنان را نسبت به اهميّت روابط متقابل در انجام وظايف و مسئوليت محوله، براي حصول نتيجه مورد انتظار آگاه ساخت. به اين ترتيب كه هر كسي متوجّه نقش و تأثير فعّاليت‌هاي خود بر كار سايرين شده و مي‌توان با تغيير كانون توجّه افراد از عملكرد انفرادي به كار گروهي،‌توقّعات كارفرما را ارضاء و همه افراد را برنده تلقي نمود.
مديران مشتري‌مدار بدون كاركنان مشتري‌مدار مؤفّق نخواهند بود و كاركناني كه ويژگي‌هاي ذيل را داشته باشند در زمره كاركنان مشتري مدار قرار دارند:
مردم‌دارند و مردم را دوست دارند.
هميشه جانب مشتري را مي‌گيرند.
به سؤالات مشتري پاسخ مناسب مي‌دهند.
به حرف‌هاي مشتري خوب گوش مي‌دهند.
شيك پوش و خوش صحبت هستند.
ظاهر و باطني آراسته و وارسته دارند.
خود را به جاي مشتري قرار مي‌دهند.
بيشتر به فكر ارائه خدمات هستند تا سود شخصي.
هميشه بيشتر از حد انتظار مشتري برايشان كار مي‌كنند.
با مشتري همانند مهمان خود رفتار مي‌نمايند.
رفتار آنها نشانگر اين است كه مردم و مشتريان را در اولويّت قرار مي‌دهند.
با چنين ديدگاهي كاركنان مشتري‌مدار، مديران مشتري مدار و سازمان مشتري مدار پيوستاري از خدمت به مشتري هستند به‌طوري كه اگر هر كدام وظيفه و مسئوليت خود را نسبت به مشتري به درستي انجام ندهند، فرآيند خدمت لطمه مي‌خورد و به كاهش رضايت مشتريان مي‌انجامد. مشتري عمدتاً با رفاه مشتريان سرو كار دارد. اين امر از طريق گوش دادن به صداي مشتريان و ارائه راه‌حل‌هايي بر مبناي بهترين علايق و خواسته‌هاي مشتريان امكان پذير مي‌شود. (Salter,Narver,1994,46-55)
«نارور و اسلاتر» (1994) مشتري‌مداري را «درك كافي از مشتري هدف در جهت قادر شدن ايجاد ارزش برتر و مستمر» تعريف نمودند. يك فرهنگ مشتري مداري بيان مي‌كند كه سازمان بايد بر فراهم نمودن و ارائه محصولات و خدماتي كه موجب ارضاي نيازهاي مشتريان مي‌شود، تمركز نمايد.
(Nobel et,al,2002,25-30)
در تحقيق حاضر، مشتري‌مداري، را تمايل يا زمينه موجود در كاركنان در جهت ارضاي نيازهاي مشتريان در هنگام كار تعريف شده است.
2-4 اهميّت و دلايل توجّه به موضوع توانمندسازي
همانگونه كه سازمانها به مقابله با چالش‌هاي سازماني برمي‌خيزند و بهبود مستمر را در اولويّت قرار داده‌اند، نياز بيشتري به حمايت و تعهّد كاركنان و درگير كردن آنها در كار احساس مي‌شود. توانمندسازي تكنيكي نوين و مؤثّر در جهت ارتقاي بهره‌وري سازمان به‌وسيله بهره‌گيري از توان كاركنان است. كاركنان به واسطه دانش،‌ تجربه و انگيزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازي، آزاد كردن اين قدرت است. اين تكنيك، ظرفيّت‌هاي بالقوّه‌اي كه براي بهره‌برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي‌شود،‌در اختيار مي‌گذارد و در يك محيط سالم سازماني، روشي متعادل را در بين اعمال كنترل كامل از سوي مديريت و آزادي عمل كامل كاركنان پيشنهاد مي‌كند.
كاهش ناتوانايي‌هاي موجود در انجام وظايف شغلي از مشكلاتي است كه در جهت بهبود عملكرد افراد بايد بر آن فائق آمد، ويژگي‌هاي فردي مانند اعتماد به‌نفس، خلاقيّت و نوآوري، مثبت‌انديشي و … در جهت چيرگي بر اين مشكلات از اهميت خاصي برخوردار است. دستيابي به چنين اهدافي مستلزم ابزاري مناسب و علمي است. توانمندسازي يكي از مهمترين ابزارهايي است كه مي‌تواند منجر به ايجاد اين ويژگي در افراد شود. امروزه منشأ اصلي مزيّت رقابتي در تكنولوژي جديد نهفته نيست، بلكه در فداكاري، نوآوري، مثبت‌انديشي، كيفيت، تعهّد و توانايي نيروي كار ريشه دارد. از مهم‌ترين منابع يك سازمان مي‌توان به نتايج حاصل از تحرّك و خلّاقيّت كاركنان اشاره كرد و توانمندسازي محرّك جديد اين محيط كاري در حال رشد است (اسكات و ژاف، 1375).
در باب اهميّت و لزوم توجّه به موضوع توانمندسازي، بويژه توانمندسازي كاركنان، مطالب بسيار زيادي ارائه گرديده است. كانگرو و كانوگو (2005) دلايل زير را براي شدّت توجّه به توانمندسازي برمي‌شمرند:
مطالعات مهارتهاي مديريت نشان مي‌دهد كه توانمندسازي زيردستان بخش مهمّي از اثر بخشي سازماني و مديريتي است.
تجزيه و تحليل قدرت و كنترل در سازمانها حاكي از اين است كه سهيم كردن كاركنان در قدرت و كنترل، اثربخشي سازماني را افزايش مي‌دهد.
تجربيات تشكيل گروه در سازمان، دلالت بر اين دارد كه راهبردهاي توانمندسازي كاركنان نقش مهمّي در ايجاد و بقاء گروه دارد (كانگرو كانوگو، 2005).
2-5 عوامل مؤثّر بر مشتري مداري و رابطه توانمندسازي و مشتري گرايي
«استرانگ و هريس»21 (2004) عوامل تأثيرگذار بر مشتري‌گرايي را به سه دسته تقسيم‌ نمودند: تاكتيك‌هاي رابطه‌اي، ‌تاكتيك‌هاي منابع انساني و تاكتيك‌هاي رويه‌اي.
تاكتيك‌هاي رابطه‌‌اي: تاكتيك‌هايي هستند كه هدفشان دست‌يابي به اتحّاد بلند مدت دو جانبه با مشتري است. بنابر اين، با



قیمت: تومان

دسته بندی : پایان نامه ارشد

پاسخ دهید